Loading...

Minggu, 02 Desember 2007

PENDIDIKAN BERBASIS MASYARAKAT MENUJU OTONOMI DAERAH KALTIM


BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pendidikan Berbasis Masyarakat merupakan pilot project yang ditujukan untuk meningkatkan kemampuan belajar anak melalui suara, pilihan dan tindakan kolektif masyarakat. Proyek percontohan ini akan dilaksanakan melalui mekanisme Program Pengembangan Kecamatan (PPK), yang merupakan program pemerintah yang ditujukan untuk mengurangi dampak kemiskinan pada masyarakat pedesaan dan untuk meningkatkan kapasitas pemerintahan setempat. PPK difokuskan pada kecamatan yang dinilai termiskin di Indonesia, dan membiayai proyek pembangunan pada tingkat desa melalui sebuah sistem pilihan terbuka, yang memungkinkan berbagai kelompok masyarakat untuk mengusulkan kegiatan pendidikan. Sejauh ini, PPK belum memiliki sistem yang dapat meningkatkan kualitas pendidikan maupun perspektif masyarakat terhadap gagasan inovatif berkaitan dengan pendidikan.

Kelompok sasaran utama dari proyek percontohan Pendidikan Berbasis Masyarakat ini adalah kelompok masyarakat yang terpinggirkan dan bagi para anak murid. Selain peningkatan fasilitas infrastruktur fisik, proyek percontohan ini akan melibatkan masyarakat agar dapat mempertimbangkan berbagai kegiatan non-fisik, seperti peningkatan kapasitas mengajar, proses dan suasana pembelajaran yang menyenangkan, dan perawatan kesehatan dan gizi bagi para anak. Diharapkan juga bahwa hubungan antara sekolah dan masyarakat akan semakin baik.
Bagaimanapun juga, ada beberapa hal yang dapat dilaksanakan oleh masyarakat namun dengan dampak yang sangat terbatas kecuali dengan keterlibatan dinas pendidikan kabupaten. Misalnya, dinas pendidikan kabupaten dapat mendukung masyarakat dengan informasi dari luar, seperti Undang-Undang Pendidikan No. 20/2003 dan UU tentang Perlindungan Anak No. 23/2002. Yang terakhir misalnya akan melindungi anak dari kekerasan di sekolah maupun di rumah. Berkurangnya kekerasan akan sekaligus meningkatkan kapasitas anak-anak untuk belajar . Pendidikan guru adalah contoh yang lain. Sangat mahal apabila masing-masing sekolah harus melaksanakan pelatihan guru. Namun jauh lebih praktis dan ekonomis apabila kelompok-kelompok masyarakat yang memilih untuk meningkatkan kapasitas gurunya, melakukannya secara bersama di tingkat kabupaten.

Otonomi Daerah merupakan kewenangan Daerah otonom untuk mengatur dan mengurus kepentingaan masyarakat menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi masyarakat (Thoha, 1998). Dengan otonomi daerah, maka wewenang pusat dilimpahkan kepada daerah untuk menangani urusannya masing-masing. Di Indonesia otonomi daerah tidak dilaksanakan secara frontal untuk segala urusan, tetapi sebagian urusan daerah tidak lagi diintervensi oleh pemerintah pusat. Melihat kondisi ini, maka diharapkan dapat mendorong kemajuan daerah berdasarkan potensi dan sumber daya yang dimiliki.

Penataan otonomi daerah yang seluas-luasnya akan mempengaruhi penataan institusi dan berdampak pada manajemen berbagai sumber daya yang ada di daerah. Apabila otonomi daerah dikonsentrasikan di wilayah kota atau kabupaten, maka propinsi tidak lagi sebagai pemerintah otonom, tetapi bersifat koordinatif. Wewenang penyelenggaraan segala urusan berada pada tingkat kota atau kabupaten. Hal ini akan membawa dampak pada penataan sistem pendidikan, termasuk organisasi penyelenggara, kurikulum, penataan SDM, pendanaan, sistem manajemen, sarana prasarana, dan pengembangan pendidikan daerah.

B. Tujuan Pendidikan Bermasis Masyarakat

Pendidikan Berbasis Masyarakat (PBM) bertujuan untuk membantu pemerintah dalam memobilisasi sumber daya lokal dan meningkatkan peranan masyarakat, meningkatkan rasa kepemilikan dan dukungan masyarakat terhadap sekolah, dan mendukung peranan masyarakat untuk mengembangkan inovasi kelembagaan, serta membantu mengatasi putus sekolah terutama dari SD.

C. Permasalahan

Besarnya penduduk Indonesia yang menempuh pendidikan luar sekolah.

Rendahnya Anggaran dari Pemerintah

Pemerintah belum melihat Pendidikan secara utuh

Prioritas pemerintah pada pendidikan sekolah.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Konsep Pendidikan Berbasis Masyarakat (PBM)

Konsep PBM adalah: dari masyarakat, oleh masyarakat, dan untuk masyarakat (Sihombing, U., 2001). Dari konsep di atas dapat dinyatakan bahwa PBM adalah pendidikan yang dikelola oleh masyarakat dengan memanfaatkan fasilitas yang ada di masyarakat dan menekankan pentingnya partisipasi masyarakat pada setiap kegiatan belajar serta bertujuan untuk menjawab kebutuhan masyarakat. Konsep dan praktek PBM tersebut adalah untuk mewujudkan masyarakat yang cerdas, terampil, mandiri dan memiliki daya saing dengan melakukan program belajar yang sesuai kebutuhan masyarakat.
Dengan demikian tenaga pendidikan (pihak-pihak terkait) harus melakukan akuntabilitas (pertanggungjawaban) kepada masyarakat. Menurut Sagala, S., 2004 akuntabilitas dapat mengembangkan persatuan bangsa serta menjawab kebutuhan akan pendidikan bagi masyarakat. Pengembangan akuntabilitas terhadap masyarakat akan menumbuhkan inovasi dan otonomi dan menjadikan pendidikan berbasis pada masyarakat (community based education).

Untuk mewujudkan output pendidikan yang sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan masyarakat dibutuhkan pendidikan yang bermutu. Apabila kita lihat mutu pendidikan di negara kita saat ini masih menghadapi beberapa problematika. Beberapa problem mengenai mutu pendidikan kita seperti yang diungkapkan DR. Arief Rahman dalam Mukhlishah, 2002 adalah: a) pembiasaaan atau penyimpangan arah pendidikan dari tujuan pokoknya , b) malproses dan penyempitan simplikatif lingkup proses pendidikan menjadi sebatas pengajaran, c) pergeseran fokus pengukuran hasil pembelajaran yang lebih diarahkan pada aspek-aspek intelektual atau derajat kecerdasan nalar.

Sedangkan menurut Surya, M., 2002 salah satu problematika pendidikan di Indonesia adalah keterbatasan anggaran dan sarana pendidikan, sehingga kinerja pendidikan tidak berjalan dengan optimal. Persoalan tersebut menjadi lebih komplek jika kita kaitkan dengan penumpukan lulusan karena tidak terserap oleh masyarakat atau dunia kerja karena rendahnya kompetensi mereka. Mutu dan hasil pendidikan tidak memenuhui harapan dan kebutuhan masyarakat atau mempunyai daya saing yang rendah.

Indikator yang menunjukkkan rendahnya mutu hasil pendidikan kita adalah kepekaan sosial alumni sistem pendidikan terhadap persoalan masyarakat yang seharusnya menjadi konsen utama mereka, seperti: a) alumni kedokteran tidak menunjukkan kepekaan sosial terhadap maraknya wabah demam berdarah, sehingga lonjakan wabah tersebut di beberapa daerah harus dibarengi dengan ironi kekurangan tenaga medik dan paramedik, kemudian terjadilah kisah tragis Indah di Indramayu; b) Kesulitan untuk mencari guru mengaji di sebagian besar masjid-masjid kota pontianak dan Kab./Kota lainnya di Propinsi kalimantan Barat merupakan hal yang sulit kita pahami, mengingat STAIN Pontianak hingga saat ini telah meluluskan banyak alumni; c) sangat ironis terjadi bagi masyarakat Kalimantan Barat jika harus kekurangan tenaga dan ahli pertanian sehingga banyak areal pertanian terbengkalai atau salah urus, mengingat Untan dan IPB meluluskan ratusan sarjana pertanian setiap tahunnya.

Kisah-kisah ironis tersebut menggambarkan secara jelas bahwa kompetensi moral dan kompetensi sosial SDM keluaran sistem pendidikan kita sangat tidak compatible dengan tuntutan dunia kerja di dalam masyarakatnya. Sistem pendidikan tidak menjadikan masyarakat sebagai dasar prosesualnya dan tidak berakar pada sosial budaya yang ada. Pendidikan berjalan di luar alam sosial budaya masyarakatnya, sehingga segala yang ditanamkan (dilatensikan) melalui proses pendidikan merupakan hal-hal yang tidak bersentuhan dengan persoalan kehidupan nyata yang dihadapi masyarakat tersebut.
Implikasinya adalah terputus mata rantai budaya sosial antara satu generasi dengan generasi berikutnya. Generasi yang lebih muda menjadi tidak mampu mewarisi dan mengembangkan bangunan budaya sosial yang dikonstruksi oleh generasi pendahulunya, bahkan tidak mampu mengapresiasi dan seringkali berperilaku yang cenderung berakibat mengenyahkannya. Generasi seperti ini cenderung hanya mampu melihat kekurangan-kekurangan pendahulunya, tanpa menawarkan jalan keluar dan penyelesaiannya.

Kisah yang sangat biasa bagi orang pribumi yang kaya raya dari hasil usaha dan bisnisnya, anak mereka menghancurkan perusahaan dan menghabiskan kekayaan untuk berfoya-foya. Hal seperti ini tidak terjadi pada tradisi etnis tionghoa, dimana yang kaya akan menjadi lebih kaya karena putra-putrinya dipersiapkan untuk menjadi pewaris yang mampu mengembangkan bisnis yang dirintis oleh kedua orang tuanya. Misalnya dengan membiasakan anaknya magang di setiap outlet orang tua dan memperoleh perlakuan seperti layaknya pegawai, dengan demikian mereka mempunyai akselerasi belajar yang jauh lebih tinggi karena segala pelajaran yang diperoleh di sekolah memperoleh penguatan melalui aktivitas praktis yang dijalaninya.

Sementara itu kita juga tengah menghadapi era globalisasi yang ditandai dengan disepakatinya kawasan perdagangan bebas. Sejak 1 Januari 2003 secara Internasional dimulai AFTA (Asean Free Trade Area) dan AFLA (Asean Free Labour Area). Akibatnya terjadi perubahan pada berbagai bidang kehidupan, baik politik, sosial, budaya, pertahanan keamanan, demografi, Sumber Daya Alam, dan geografi yang akan berpengaruh pada skala global, regional dan nasional. Secara global dapat dilihat dengan adanya terorisme, runtuhnya tembok Berlin, narkoba. Secara regional dapat dilihat dengan maraknya narkoba, terorisme, TKI, sipida ligitan. Secara Nasional dapat kita lihat dengan banyaknya pengangguran, kemiskinan, narkoba, pariwisata, dan demokrasi.

Dengan demikian pendidikan harus secara akif berperan mengatasi dampak negatif dari era globalisasi dan mempersiapkan Sumber daya manusia (SDM) Indonesia yang mampu bersaing dengan SDM dari negara lain. Terobosan yang dilakukan oleh pemerintah adalah dengan mencanangkan Kurikulum 2004 (Kurikulum Berbasis Kompetensi / KBK). Dengan kurikulum ini materi pelajaran ditentukan oleh sekolah berdasarkan standar kompetensi dan kompetensi dasar. Pusat hanya menetapkan materi pokok (esensial). Target guru tidak untuk menyampaikan semua materi pelajaran tetapi memberikan pengalaman belajar untuk mencapai kompetensi dan berfokus pada aspek kognitif, psikomotor dan afektif (Sudjatmiko dan Nurlaili, L., 2004).

Oleh karena itu dengan melaksanakan KBK secara optimal diharapkan output pendidikan dapat sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan masyarakat sebagai akuntabilitas pendidikan kepada masyarakat sesuai dengan konsep PBM. Sejalan dengan dicanangkannya KBK, pemerintah juga melakukan pembaharuan manajemen sekolah dengan mengeluarkan kebijakan agar sekolah menerapkan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). MBS adalah model manajemen yang memberikan keleluasaan / kewenangan kepada sekolah untuk mengelola sekolahnya sendiri dengan meningkatkan keterlibatan warga sekolah dan masyarakat dalam upaya perbaikan kinerja sekolah dengan tetap memperhatikan standar pendidikan nasional (Irawan, A., 2004).

MBS merupakan salah satu pendidikan berbasis masyarakat yang dilaksanakan dalam pendidikan formal. Pendidikan kita selama ini memandang sekolah sebagai tempat untuk menyerahkan anak didik sepenuhnya. Sekolah dianggap sebagai tempat segala ilmu pengetahuan dan diajarkan kepada anak didik. Cara pandang ini sangat keliru mengingat sistem pendidikan juga harus dikembangkan di keluarga. Sekolah hanyalah sebagai instrumen untuk memperluas cakupan dan memperdalam intensitas penanaman cita-cita sosial budaya yang tidak mungkin lagi dikembangkan melalui mekanisme keluarga (Mukhlishah, 2002).
Memulai kembali menata pendidikan dengan mempertahankan fungsi keluarga dan masyarakat sebagau basis pendidikan di sekolah bukan lagi ide untuk masa depan tetapi menjadi tuntutan yang sangat mendesak. Upaya ini akan menjadi cara untuk mengembalikan sistem pendidikan kita kepada hakekat pendidikan yang sesungguhnya. Pendidikan yang hakiki adalah suatu langkah prosedural yang bertujuan untuk melatenkan kemampuan sosial budaya berupa program-program kolektif alam pikir, alam rasa, dan tradisi tindak manusia ke dalam pribadi dan kelompok manusia muda agar mereka siap menghadapi segala kemungkinan yang timbul di masa datang.

Karena itu diperlukan partisipasi semua elemen (stakeholder) terutama orang tua dan masyarakat. Untuk mengoptimalkan peran masyarakat dalam peningkatan mutu pendidikan perlu dikembangkan model pendidikan berbasis masyarakat, di mana proses pendidikan tidak terlepas dari masyarakat dan menjadikan masyarakat sebagai basis keseluruhan kegiatan pendidikan. Semua potensi yang ada di masyarakat apabila dapat diberdayakan secara sistemik, sinergik dan simbiotik, melalui proses yang konsepsional, dapat dijadikan sebagai upaya yang strategis dalam meningkatkan mutu pendidikan nasional.
Menurut Darwin rahardjo dalam Surya, M., 2002 masyarakat modern mempunyai tiga sektor yang saling berinteraksi yaitu sektor pemerintah, dunia usaha dan sektor sukarela (LSM). Ketiga sektor masyarakat tersebut harus mempunyai posisi tawar menawar dan kemandirian sehingga menghasilkan kerjasama yang sinergik dan simbiotik dalam mencapai tujuan bersama. Hal tersebut dapat dijadikan kerangka berfikir dalam upaya memberdayakan masyarakat dalam satu gugus sekolah untuk meningkatkan mutu pendidikan.

B. Kendala Mengimplementasikan Pendidikan Berbasis Masyarakat

Kendala dalam mengimplementasikan Pendidikan Berbasis Masyarakat menurut Sagala, S., 2004 adalah:

1) Sistem perencanaan, pengangguran dan pertanggungjawaban keuangan yang dianut pemerintah masih dari atas ke bawah (top down).

2) Kurangnya kepercayaan pemerintah terhadap kemampuan atau kekuatan energi masyarakat.

3) Sikap Birokrat yang belum mampu membiasakan diri bertindak sebagai pelayan.

4) Karakteristik kebutuhan belajar masyarakat yang sangat beragam, sedangkan sistem perencanaan yang dianut masih turun dari atas dan bersifat standar.

5) Sikap masyarakat dan juga pola pikir masyarakat dalam memenuhi kebutuhan masih tertuju pada hal-halyang bersifat kebutuhan badani / kebendaan.

6) Budaya menunggu pada sebagian besar masyarakat kita.

7) Tokoh panutan, yaitu tokoh-tokoh masyarakat yang seyogyanya berperan sebagai panutan sering berperilaku seperti birokrat.

8) Lembaga sosial masyarakat (LSM) yang bergerak di bidang pendidikan masih kurang.

9) Keterbatasan anggaran, sarana prasarana belajar, dan tenaga kependidikan.

10) Egoisme sektoral, yaitu masih ada keraguan di antara prosedur yang berbeda tentang kedudukan masyarakat dalam institusi pendidikan berkaitan dengan pendidikan berbasis masyarakat yang masih menonjolkan karakteristiknya masing-masing.

Sistem yang masih top down yang kurang memberikan ruang dan peluang perencanaan dari bawah, sehingga terjadi penyeragaman program serta penyeragaman sistem dan mekanisme pelaksanaan program mengakibatkan pertanggungjawaban keuangan tidak mengacu kepada hasil melainkan hanya kepada kelengkapan administrasi. Hal ini benar-benar mematikan kreativitas di lapangan dan membuka peluang untuk memanipulasi.
Kurangnya kepercayaan pemerintah kepada masyarakat untuk mengambil peran dalam melaksanakan program pembangunan yang dibutuhkan masyarakat mengakibatkan terjadinya pemaksaan kehendak dan pengarbitan hasil program.

Tugas melayani masyarakat yang belum dilaksanakan dan kecenderungan berperilaku sebagai penentu yang selalu ingin dihormati dan berkuasa karena mereka merasa memiliki dana menyebabkan timbulnya sikap apatis pada masyarakat dan menurunkan keinginan masyarakat untuk berpartisipasi. Kebutuhan masyarakat yang beragam dan merasa belum terlayani dengan baik menyebabkan gairah belajar masyarakat berkurang dan menimbulkan keengganan untuk mengikuti program belajar. Pola pikir masyarakat yang masih mementingkan kebutuhan kebendaan atau badani dan kurang memperhatikan pendidikan menyebabkan banyak anak yang tidak berkesempatan mengikuti program pendidikan dan mereka lebih disibukkan dengan kegiatan mencari nafkah.

Masyarakat masih memiliki budaya statis , merasa puas dengan apa yang ada, bersifat menunggu, menerima, dan kurang proaktif untuk mengambil prakarsa serta melakukan tindakan yang bermanfaat untuk masa depan menyebabkan sulitnya memperkenalkan teknologi baru kepada mereka. Tokoh panutan yang berperilaku seperti birokrat mengakibatkan masyarakat pendidikan enggan untuk mengoptimalkan peran masyarakat, baik dalam perencanaan maupun pelaksanaan program.

Kurangnya LSM mengakibatkan kelambatan dalam usaha menggerakkan masyarakat untuk berpartisipasi dalam pengelolaan pendidikan berbasis masyarakat.
Adanya keterbatasan anggaran, sarana prasarana dan tenaga kependidikan serta prosedur yang berbelit-belit dapat mengakibatkan kepercayaan masyarakat terhadap program pendidikan berbasis masyarakat berkurang.

Bertolak dari permasalahan-permasalahan ini, institusi sekolah bersama masyarakat perlu menyusun suatu model kebijakan sampai batas mana masyarakat dapat berpartisipasi dalam manajemen pendidikan dan bagaimana masyarakat itu dapat berpartisipasi memenuhi kebutuhan sekolah. Salah satu solusinya, aspirasi masyarakat dan keikutsertaan masyarakat disalurkan melalui suatu forum yang disebut dewan sekolah atau komite sekolah yang fungsi tugasnya dituangkan dalam peraturan pemerintah maupun peraturan daerah. Komite sekolah merupakan pengembangan fungsi dari BP3 yang tidak hanya berfungsi untuk memberikan dukungan pembiayaan tetapi juga berfungsi mengoreksi dan memberikan masukan atau ide bagi upaya peningkatan mutu pendidikan di sekolah. Komite sekolah sebagai forum keikut sertaan masyarakat ditingkat sekolah sedangkan dewan pendidikan ditingkat Kabupaten/Kota.
Sekolah dan masyarakat saling membutuhkan sehingga kekuatan dan keterbatasan masing-masing dapat saling melengkapi menjadi sebuah kekuatan. Hal-hal yang dapat didukung orang tua dalam mencapai tujuan pendidikan menurut Sergiovanni dalam Sagala, S., 2004 adalah pengembangan kecintaan untuk belajar, pemikiran kritis dengan kecakapan memecahkan masalah, apresiasi atau penghargaan estetika, kreativitas, dan kompetensi perseorangan.
Secara umum orang tua menginginkan pendidikan yang lengkap untuk anak-anak mereka. Mereka menginginkan generasi mudanya dapat bertahan hidup dan berkembang menjadi warga negara yang berbudaya dan berpendidikan serta memiliki kemampuan untuk berperan secara penuh dalam kehidupan masyarakat. Hal ini sesuai dengan pendapat Fiske, 1993 bahwa orang tua adalah pelanggan utama sekolah yang mempunyai tujuan pokok agar anak-anak mereka memperoleh pendidikan yang bermutu.

Selain itu untuk mengatasi kendala penerapan berbasis masyarakat perlu dilakukan perbahan sikap yang melihat pendidikan secara utuh, perubahan pola perencanaan dan penggunaan anggaran dari pusat dengan pola DIP ke pola hibah (block grant), perubahan sikap birokrat dalam berperilaku untuk memberdayakan masyarakat, pemberian kepercayaan kepada masyarakat untuk mengelola sendiri pendidikan yang mereka perlukan dan pemerintah cukup membuat standar mutu, LSM serta organisasi kemasyarakatan serta swasta yang mau bergerak dibidang pendidikan perlu lebih diberdayakan.

C. Peran Pemerintah Dalam Pendidikan Berbasis Masyarakat -(PBM III)

a. Bagaimana peran pemerintah dalam menggalakkan Pendidikan Berbasis Masyarakat?
Beberapa peran yang diharapkan dapat dimainkan oleh aparat pemerintah dalam menata dan memantapkan pelaksanaan pendidikan berbasis masyarakat menurut Sihombing, U. 2001 adalah: peran sebagai pelayan masyarakat, peran sebagai fasilitator, peran sebagai pendamping, peran sebagai mitra dan peran sebagai penyandang dana.
Sebagai Pelayan Masyarakat, dalam mengembangkan pendidikan berbasis masyarakat seharusnya pemerintah memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat. Melayani masyarakat, merupakan pilar utama dalam memberdayakan dan membantu masyarakat dalam menemukan kekuatan dirinya untuk bisa berkembang secara optimal. Pemerintah dengan semua aparat dan jajarannya perlu menampilkan diri sebagai pelayan yang cepat tanggap, sepat memberikan perhatian, tidak berbelit-belit, dan bukan minta dilayani. Masyarakat harus diposisikan sebagai fokus pelayanan utama.

Sebagai Fasilitator, pemerintah seharusnya merupakan fasilitator yang ramah, menyatu dengan masyarakat, bersahabat, menghargai masyarakat, mampu menangkap aspirasi masyarakat, mampu membuka jalan, mampu membantu menemukan peluang, mampu memberikan dukungan, mampu meringankan beban pekerjaan masyarakat, mampu menghidupkan komunikasi dan partisipasi masyarakat tanpa masyarakat merasa terbebani.
Sebagai Pendamping, pemerintah harus melepaskan perannya dari penentu segalanya dalam pengembangan program belajar menjadi pendamping masyarakat yang setiap saat harus melayani dan memfasilitasi berbagai kebutuhan dan aktivitas masyarakat. Kemampuan petugas sebagai teman, sahabat, mitra setia dalam membahas, mendiskusikan, membantu merencanakan dan menyelenggarakan kegiatan yang dibutuhkan masyarakat perlu terus dikembangkan.

Sebagai pendamping, mereka dilatih untuk dapat memberikan konstribusi pada masyarakat dalam memerankan diri sebagai pendamping. Acuan kerja yang dipegangnya adalah tutwuri handayani (mengikuti dari belakang, tetapi memberikan peringatan bila akan terjadi penyimpangan). Pada saat yang tepat mereka mampu menampilkan ing madya mangun karsa ( bila berada di antara mereka, petugas memberikan semangat), dan sebagai pendamping, petugas harus dapat dijadikan panutan masyarakat ( Ing ngarsa sung tulodo).
Sebagai Mitra, apabila kita berangkat sari konsep pemberdayaan yang menempatkan masyarakat sebagai subjek, maka masyarakat harus dianggap sebagai mitra. Hubungan dalam pengambilan keputusan bersifat horizontal, sejajar, setara dalam satu jalur yang sama. Tidak ada sifat ingin menang sendiri, ingin tampil sendiri, ingin tenar/populer sendiri, atau ingin diakui sendiri. Sebagai mitra, pemerintah harus dapat saling memberi, saling mengisi, saling mendukung dan tidak berseberangan dengan masyarakat, tidak terlalu banyak campur tangan yang akan menyusahkan, membuat masyarakat pasif dan akhirnya mematikan kreativitas masyarakat.
Sebagai Penyandang Dana, pemerintah harus memahami bahwa masyarakat yang dilayani pada umumnya adalah masyarakat yang kurang mampu, baik dalam ilmu maupun ekonomi. Belajar untuk belajar bukan menjadi tujuan, tetapi belajar untuk hidup dalam arti bermatapencaharian yang layak. Untuk itu diperlukan modal sebagai modal dasar untuk menerapkan apa yang diyakininya dapat dijadikan sebagai sumber kehidupan dari apa yang sudah dipelajarinya. Pemerintah berperan sebagai penyedia dana yang dapat mendukung keseluruhan kegiatan pendidikan yang diperlukan oleh masyarakat yang disalurkan berdasarkan usulan dari lembaga pengelola PKBM.

b. Bagaimana peran Komite sekolah dalam pendidikan berbasis masyarakat ?
Partisipasi masyarakat sebagai kekuatan kontrol dalam pelaksanaan berbagai program pemerintah menjadi sangat penting. Di bidang pendidikan partisipasi ini lebih strategis lagi. Karena partisipasi tersebut bisa menjadi semacam kekuatan kontrol bagi pelaksanaan dan kualitas pendidikan di sekolah-sekolah. Apalagi saat ini Depdiknas mulai menerapkan konsep manajemen berbasis sekolah. Karena itu gagasan tentang perlunya sebuah Komite Sekolah yang berperan sebagai semacam lembaga yang menjadi mitra sekolah yang menyalurkan partisipasi masyarakat (semacam lembaga legislatif) menjadi kebutuhan yang sangat nyata dan tak terhindarkan. Dengan adanya komite sekolah, kepala sekolah, para penyelenggara serta pelaksana pendidikan di sekolah secara substansial akan bertanggung jawab kepada komite tersebut. Kalau selama ini garis pertanggungjawaban kepala sekolah dan penyelenggara pendidikan di sekolah bertanggungjawab kepada pemerintah, dalam hal ini kepada Dirjen Dikdasmen, maka dengan konsep manajemen berbasis sekolah pertanggung jawaban itu kepada Komite Sekolah. Pemerintah dalam hal ini hanya memberikan legalitas saja.

Selama ini Komite Sekolah memang telah dibentuk oleh Pemerintah, tetapi perannya terbatas hanya untuk mengawasi dana Jaring Pengaman Sosial (JPS). Komite Sekolah yang baru ini tentu tidak terbatas hanya untuk mengawasi dana JPS saja, melainkan juga berperan bagi upaya peningkatan mutu pendidikan di sekolah, berfungsi untuk terus menjaga transparansi dan akuntabilitas sekolah, serta menyalurkan partisipasi masyarakat pada sekolah.
Tentu saja Komite Sekolah ini mesti diawali dengan melakukan upaya optimalisasi organisasi orang tua siswa di sekolah. Upaya ini sangat penting lagi di saat keadaan budaya dan gaya hidup generasi kita sudah mulai tidak jelas sekarang ini.

Dengan adanya upaya ini jalinan antara satu sisi, orang tua, dan di sisi lain sekolah, bisa bersama-sama mengantisipasi dan mengarahkan serta bersama-sama meningkatkan kepedulian terhadap anak-anak di usia sekolah. Dengan demikian, pendidikan menjadi tanggung jawab bersama mulai dari keluarga, masyarakat dan pemerintah.
Badan Pembantu Penyelenggaraan Pendidikan (BP3) sebagaimana diatur dalam Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan nomor 0293/U/1993 juga perlu disesuaikan dengan nuansa dan paradigma perkembangan pendidikan nasional. Karena itu, Komite Sekolah yang baru ini adalah gabungan peran dari Komite Sekolah JPS, Organisasi Orang Tua Siswa dan BP3. komite Sekolah yang baru ini bertujuan membantu kelancaran penyelenggaraan pendidikan di sekolah dalam upaya ikut memelihara, menumbuhkan, meningkatkan dan mengembangkan pendidikan nasional.

Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut tentu saja Komite Sekolah mesti melakukan berbagai upaya dalam mendayagunakan kemampuan yang ada pada orang tua, masyarakat dan lingkungan sekitarnya, termasuk LSM-LSM yang memiliki concern di bidang pendidikan. Agar independensi komite ini tetap terjaga, maka tampaknya keanggotaan tidak lagi memasukkan aparat sekolah dan pemerintahan. Kalau Komite Sekolah JPS keanggotaan ya terdiri dari 50% anggota masyarakat dan 50% lagi birokrat, maka keanggotaan Komite Sekolah yang baru ini adalah orang tua siswa, tokoh masyarakat, pakar dan pengamat pendidikan, LSM-LSM, dan mungkin juga perwakilan-perwakilan dari organisasi masyarakat dan pemuda yang ada.

Tentu saja Kepala Sekolah harus membantu terbentuknya komite ini. Selanjutnya pembentukan komite dilaporkan kepada instansi/satuan kerja setempat yang bertanggungjawab atas penyelenggaraan pendidikan. Namun demikian komite ini bersifat independen yang berkedudukan sebagai mitra sekolah dan berfungsi sebagai lembaga kontrol bagi sekolah. Komite Sekolah juga dapat memberikan masukan penilaian untuk pengembangan pelaksanaan pendidikan dan pelaksanaan manajemen sekolah. Komite sekolah nisa juga memberikan masukan bagi pembahasan atas usulan Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Sekolah (RAPBS).
Jika Komite Sekolah ini bisa dijalankan, berarti proses dan pelaksanaan pendidikan di sekolah akan berjalan sesuai prinsip demokrasi. Ini berarti lingkungan sekolah menjadi laboratorium dan contoh mikro dari realisasi masyarakat madani. Sebab, dengan demikian masyarakat sekolah berarti menjalankan fungsi legislatif-eksekutif, partisipasi, transparansi dan akuntabilitas. Jelas sekali bahwa memfungsikan MBS dan Komite Sekolah merupakan upaya demokratisasi pendidikan yang menjadikan pendidikan berakar pada masyarakat yang tentunya mempunyai sustainability yang handal.

-----------------------------------

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

1. PBM sudah ada dan tumbuh di Indonesia dalam berbagai bentuk.

2. Peran pemerintah harus bergeser sebagai pelayan, pendamping, pendorong, dan penggugah dalam mengembangkan PBM.

3. PBM harus bertumpu pada masyarakat.

4. PBM harus didukung oleh kemitrasejajaran

5. Penganekaragaman program pembelajaran perlu dikembangkan.

6. Pola pengganggaran yang salah dapat mematikan kreativitas masyarakat.

7. PKBM ditumbuhkan, dikelola, dan dimanfaatkan untuk kepentingan masyarakat.

B. Saran

1. Perubahan sikap yang melihat pendidikan secara utuh.

2. Perubahan pola perencanaan dan anggaran pendidikan.

3. Perubahan sikap birokrat.

4. Pemberian kepercayaan pada masyarakat.

5. Pemberdayaan organisasi yang bergerak dalam bidang kependidikan.

6. Pemberdayaan masyarakat.

DAFTAR PUSTAKA

Becker, S. G. 1993. Human Capital A Theoritical and Empirical Analysis With Special Reference to Education. The University of Chicago Press, Chicago.
Irawan, A., dkk. 2004. Mendagangkan Sekolah. Studi Kebijakan Manajemen Berbasis Sekolah di DKI Jakarta. Indonesia Corruption Watch, Jakarta.
Jalal, F. Dan Supriadi, D. 2001. Reformasi Pendidikan dalam Konteks Otonomi Daerah. Bappenas – Depdiknas – Adicita Karya Nusantara.
Mukhlishah. 2002. Mendesak, Pendidikan Berbasis Komunitas. Pikiran Rakyat Cyber Media.
Sagala, S. 2004. Manajemen Berbasis sekolah dan Masyarakat. Strategi Memenangkan Persaingan Mutu. PT Rakasta Samasta, Jakarta.
Sidi, I. D. 2001. Menuju Masyarakat Belajar. Menggagas paradigma Baru Pendidikan. Radar Jaya Offset, Jakarta.
Sudjatmiko dan Nurlaili, L. 2004. KBK dalam Menunjang Kecakapan Hidup Siswa. Dirtendik, Reformasi pendidikan. Pikiran Rakyat, 2 Mei 2002.



BAB I

KEPEMIMPINAN DAN PERILAKU

DALAM SEBUAH ORGANISASI PENDIDIKAN

A. Pendahuluan

Dalam organisasi terdapat dua teori kepemimpinan, yaitu teori kepemimpinan klasik dan teori kepemimpinan modern. Sebelum teori kepemimpinan modern muncul, terlebih dahulu telah muncul penemu-penemu klasik kepemimpinan. Sepanjang sejarah telah dimaklumi adanya pemimpin yang gagal dan berhasil. Di samping itu, kepemimpinan banyak memengaruhi sistem kerja dan perilaku banyak orang, sebagian ada yang sudah dapat diketahui dan sebagian lagi masih misterius. Oleh karena itu kepemimpinan sangat menarik perhatian para ahli untuk dibahas dan diteliti. Di Amerika Serikat terdapat banyak penelitian tentang kepemimpinan mulai dari yang klasik sampai yang modern.

Di dalam suatu organisasi harus memiliki seorang pemimpin tertinggi di lingkungan organisasinya yang dinamakan leader. Kalau di lingkungan sekolah dinamakan kepala sekolah. Sukses atau gagalnya suatu sekolah antara lain ditentukan oleh kehandalan kepala sekolahnya. Untuk menjadi seorang kepala sekolah atau pemimpin yang handal, maka secara umum haruslah bertindak sebagai EMASLEM-CO.

Sebagai ilustrasi, leader dibaratkan sebagai sopir bus yang menentukan arah kemana bus itu hendak dibawa. Agar perjalanan bus itu selamat tujuannya, maka seorang sopir bus (leader) harus memiliki pandangan jauh ke depan (VISI). Di dalam bus, biasanya sopir dibantu oleh seorang kernet. Kernet itulah yang disebut manajer. Jika sopir berurusan ke atas atau kepemilik bus, maka kernet berurusan ke bawah. Penumpang-penumpang bus diibaratkan onggota organisasinya, sedangkan busnya diibaratkan sebagai wadah organisasinyanya.

Setiap pemimpin di dalam menjalankan peranannya sebagai pemimpin pendidikan, yaitu berperan sebagai educator, manajer, administrator, supervisor, leader, entrepreneur, motivator climator, dan organizer atau dengan intilah singkatan (EMASLEM-CO) . Menurut Handoko (2003), kepemimpinan berguna untuk menjalankan perannya.

Manusia sebagai pemimpin minimal mampu memimpin dirinya sendiri. Setiap organisasi harus ada pemimpinnya, yang secara ideal harus dipatuhi dan disegani oleh bawahannya. Organisasi tanpa pemimpin akan kacau balau. Oleh karena itu harus ada pemimpin yang memerintah bawahannya dan mengarahkan baweahannya untuk mencapai tujuan baik individu, kelompok, maupun organisasinya.

Kepemimpinan jika dihubungkan dengan kekuasaan hubungannya sangat erat sekali. Sebab kepemimpinan tanpa adanya kekuasaan, pemimpin tidak bisa memiliki kekuatan yuridis atau kekuatan lain untuk mempengaruhi orang lain agar bertindak seperti yang mereka harapkan. Menurut Gibson, et al (2003:17), kepemimpinan merupakan salah satu topik yang sangat penting dalam mempelajari dan mempraktikkan manajemen yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian (planning, organizing,, leading, dan controlling ).

Pada zaman demokrasi reformasi, banyak para pemimpin yang semestinya berperilaku lakon wayang seperti majikan semar, ternyata meniru perilaku majikan togog, yaitu mereka tidak senang terhadap usul, saran, dan kritik konstruktif, serta kontrol sosial baik dari rakyat termasuk dari bawahan langsung, golongan bawah, golongan menengah, golongan atas, bahkan kalangan akademis atau intelektual. Pemimpin yang mempunyai perilaku seperti ini, menilai pendapat atau suara-suara dari berbagai media massa tidak lebih sebagai pernyataan dengki yang didalangi pihak tertentu.

Dilihat dari kacamata psikologis, bahwa orang yang gemar bermain kuasa pada umumnya dahulu di masa kecilnya terlalu dimanja atau terlalu tertekan. Maka setelah dewasa, ketika orang tersebut menjadi pemimpin tidak mampu membuang traumanya. Suasana manja dan tertekan dan sistem resistansinya kemudian menyusup ke bawah sadarnya menjadi program pengontrol bagi sikapnya sehari-hari di kala mereka dewasa. Bentuknya antara lain kompensasi semu, merasa paling bagus, paling hebat, tidak mau disaingi, temperamennya cepat marah, dan sifat-sifat negatif lainnya. Untuk menjaga kehebatannya, jika ada serangan terhadap dirinya, maka serangan itu harus dihancurkan. Dan jika tidak mampu, jangan ditanggapi bahkan pura-pura tidak tahu, supaya kehebatannya tidak tertandingi.

Pokok permasalahan :

1. Mengkaji bagaimana sekolah yang gagal, berhasil, gagal lalu berhasil, atau berhasil lalu gagal.

2. Mengkaji dari segi kepemimpinannya.

3. Cara bagaimana individu dan kelompok bekerja

4. Cara bagaimana organisasi berkembang serta berubah

B. Definisi kepemimpinan

a. Menurut Yukl (1987)

1. Kepemimpinan adalah proses memengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan.

2. Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit, pada dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasi.

3. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama.

4. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.

5. Kepemimpinan adalah sebuah proses memberikan arti terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran.

b. Menurut Stogdill (1974) definisi pemimpin adalah fokus dari proses kelompok, penerimaan kepribadian seseorang, seni memengaruhi perilaku, alat untuk memengaruhi perilaku, suatu tindakan perilaku, bentuk dari ajakan (persuasi), bentuk dari relasi yang kuat, alat untuk mencapai tujuan, akibat dari interaksi, peranan yang deferensial, dan pembuat struktur.

c. Menurut SK BAKN No.27/KEP/1972, kepemimpinan adalah kegiatan untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara optimal.

d. Menurut Terry & Rue (1985), kepemimpian ialah hubungan yang ada dalam diri seorang pemimpin, memengaruhi orang lain untuk bekerja sama secara sadar dalam hubungan tugas yang diinginkan.

e. Menurut Sanusi (1989), kepemimpinan ialah penyatupaduan dari kemampuan, cita-cita, dan semangat kebangsaan dalam mengatur, mengendalikan, dan mengelola rumah tangga maupun organisasi atau rumah tangga negara. Dan juga beliau menambahkan pula, kepemimpinan dalam arti substantif merujuk pada suatu kenyataan di mana seseorang atau sistem mempunyai kekuatan dan keberanian dalam menyatakan kemampuan mental organisasional, fisik, yang lebih besar dari rata-rata umumnya, yang antara lain didukung oleh beberapa unsur penting sebagai ways and means.

Yang dimaksud ways and means adalah a) kemampuan menciptakan, menjelaskan, dan menawarkan gagasan-gagasan dalam tema-tema yang menarik, kreatif, terbuka untuk diuji, lebih unggul dalam persaingan atau tawar-menawar dewngan pihak lain., b) kemampuan argumentasi dan mempertahankan dirinya secara etis-rasional sehingga pihak lain dapat termotivasi untuk merundingkan dan mempertimbangkan hingga akhirnya menerima pilihan dengan menggunakan gagasan tadi, c) kemampuan memengaruhi pihak lain dengan menggunakan ways and means yang paling sesuai sehingga pihak bekerja sama dan dalam satu kesatuan organisatoris menaati arahan dan koordinasinya, d) kemampuan mengendalikan bentuk-bentuk kerja sama yang makin stabil dan prosesnya makin produktif, melalui pemilihan personil yang monolit.

Misi yang dimiliki pemimpin secara tidak langsung dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa yang terjadi, nilai-nilai yang dianutnya, situasi-situasi, etika dan budaya berpengaruh langsung terhadap cara pemimpin mengarahkan, menentukan tujuan sasaran, dan keterbatasan untuk bertindak. Tetapi secara tidak langsung dipengaruhi oleh lingkungan dan harapan. Akhirnya hasil atau dampak secara langsung dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan dan secara tidak langsung dipengaruhi oleh lingkungan dan harapan.

Dilihat dari macamnya, bahwa pemimpin ada yang bersifat formal dan ada juga bersifat non formal. Pemimpin yang formal diangkat oleh atasannya dengan SK resmi. Sedangkan pemimpin non formal diangkat oleh anggota lainnya tanpa SK. Seseorang dapat diangkat menjadi pemimpin karena memiliki suatu kelebihan dibandingkan dengan anggota lainnya. Esensi kepemimpin seorang pemimpin adalah mereka harus mampu tidak hanya saja sekedar memberi contoh melainkan yang lebih penting lagi ialah menjadi contoh teladan bagi bawahannya

Sebagian besar definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh yang disengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau organisasi.

Dengan demikian definisi kepemimpinan bahwa berbeda menurut sudut pandang masing-masing. Namun demikian ada kesamaan dasn mendefinisikan kepemimpinan yakni mengandung makna mempengaruhi orang lain untuk berbuat seperti yang pemimpin kehendaki. Jadi yang dimaksud kepemimpinan adalah ilmu dan seni memengaruhi orang atau kelompok untuk bertindak seperti yang diharapkan dalam rangka mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Tugas seorang pemimpin pendidikan adalah melaksanakan manajemen pendidikan, baik sebagai fungsi maupun sebagai tugas.

C. Fungsi Kepemimpinan

  1. Seorang pemimpin harus mampu menciptakan rasa cinta, rasa hormat dan kepercayaan terhadap organisasi, kelompok dan pemimpin serta tugas dan pekerjaannya. Dengan timbulnya rasa cinta dan hormat inilah maka mereka akan percaya dan patuh serta akan tetap loyal.
  2. Seorang pemimpin sendiri harus memberi teladan dalam pikiran, kata-kata dan tingkah lakunya sehari-hari serta menunjukkan kepada para anak buahnya bahwa ia sendiri tidak pernah mengingkari atau menyeleweng dari loyalitas itu.
  3. Pemimpin akan memperoleh keuntungan apabila ia membuat rencana itu dengan baik.
  4. Pemimpin harus memiliki pemikiran dan penglihatan yang mampu meneropong apa yang akan terjadi dan kemampuan untuk melihat atau memandang ke depan segala kemungkinan yang akan terjadi adalah hal yang benar-benar penting apabila seorang pemimpin hendak membawa para pengikutnya ke arah yang dituju.
  5. Pemimpin selain membuat rencana juga mengawasi apakah rencana tersebut benar terlaksana sebagaimana mestinya sampai tercapainya tujuan yang telah ditentukan.
  6. Pemimpin harus pula cepat tanggap dalam memberi jawaban atas pertanyaan dari anak buah mengapa rencana itu harus dilakukan demikian. Seorang pemimpin adalah pengambilan keputusan. Mengambil keputusan yang tepat tidak selamanya mudah untuk seorang pemimpin, dibutuhkan kemampuan dan kecakapan tertentu.
  7. Seorang pemimpin adalah memberi anugerah.
  8. Memantapkan sebuah visi untuk organisasi tersebut dan mengkomunikasikannya dengan cara yang mantap bagi para anggotanya.
  9. Memimpin orang lain dalam bidang kependidikan yang artinya mempengaruhi orang lain agar mau bekerja sama secara sukarela untuk mencapai tujuan sesuai dengan harapan pelanggan dan mutu yang diinginkan.
  10. Mengkomunikasikannya dan menanamkan nilai-nilai kepada para guru dan pegawai dalam organisasi pendidikan perlu dilakukan agar mereka mengetahui arah dan budaya organisasi yang menjadi pedoman perilaku anggota dalam bekerja.

Jadi kesimpulannya fungsi kepemimpinan adalah menangani mutu pembelajaran dan mendukung para staf yang berusaha mencapainya. Untuk itu, para guru perlu diberdayakan agar mereka dapat memberikan kreatifitas dan inisiatif untuk meraih mutu. Pemimpin pendidikan yang benar harus memiliki visi, sebab dengan memiliki visi maka pemimpin dapat menentukan arah bagi tujuan yang akan dicapai. Hal ini sangat krusial untuk menggerakkan bisnis yang dikelola oleh lembaga pendidikan. Peranan pemimpin pendidikan sangat strategis dengan komitmenya dalam mengembangkan budaya mutu.

D. Perilaku (Gaya) Kepemimpinan

Di dalam memimpin sebuah organisasi terdapat dua teori kepemimpinan, yaitu teori kepemimpinan klasik dan teori kepemimpinan modern.

1. Teori Kepemimpinan Klasik

a. Gaya Kepemimpinan Model Taylor.

Seorang ahli tehnik mesin sekaligus sebagai bapak Manajemen yaitu Taylor (1911. Beliau menemukan gaya kepemimpinan dalam memimpin sebuah perusahaan sebagai berikut: a) fokus pemimpin adalah pada kebutuhan organisasi; b) fungsi pemimpin menurut teori manajemen keilmuan (teori klasik) adalah menetapkan dan menerapkan kriteria prestasi untuk mencapai tujuan; c) manusia untuk manajemen, bukan manajemen untuk manusia; d) cara terbaik untuk meningkatkan hasil kerja adalah dengan meningkatkan teknik dan metode kerja, akibatnya manusia dianggap dijadikan sebuah mesin.

b. Gaya Kepemimpinan Model Mayo

Mayo(1920) terkenal dengan gerakan hubungan manusiawi merupakan reaksi dan revisi dari gaya kepemimpinan Taylor yang memperlakunan manusia seperti mesin.

Akibatnya banyak pegawai yang sakit, bercerai, lupa makan dan lupa keluarga, berantakan/kacau balau karena dalam hidupnya hanya untuk bekerja. Mayo berpendapat bahwa dalam memimpin di samping mencari tehnik juga harus memperhatikan perasaan dan hubungan pribadi dalam hubungan manusia yang baik, pusat-pusat kekuasaan adalah hubungan pribadi dalam unit-unit kerja, dan fungsi pemimpin adalah memudahkan pencapaian tujuan anggota secara kooperatif dan mengembangkan kepribadiannya.

c.Studi Ohio

Penelitian Ohio menemukan empat gaya kepemimpinan,yaitu : 1)Struktur Rendah Perhatian Tinggi.Pemimpin mendorong hubungan kerjasama harmonis dan kepuasan dengan kebutuhan sosial anggota kelompok. 2)Struktut Tinggi Perhatian Rendah.Pemimpin memusatkan perhatian hanya kepada tugas perhatian pada pekerja tidak penting.3)Struktur rendah perhatian rendah.Pemimpin menarik diri dan menempati peranan pasif.Pemimpin membiarkan keadaan sejadinya.4)Struktur Tinggi Perhatian Tinggi Pemimpin mendorong mencapai keseimbangan pelaksanaan tugas dan pemeliharaan hubungan kelompok yang bersahabat.

d. Studi Michigan

Ada dua konsep gaya kepemimpinan, yaitu berorientasi pada bawahan dan berorientasi pada produksi. Pemimpin berorientasi pada bawahan, menekankan pentingnya hubungan dengan pekerja yang menganggap setiap pekerja penting, diperhatikan minatnya, diterima keberadaanya dan dipenuhi kebutuhannya. Sedangkan pemimpin yang berorientasi pada produksi menekankan pentingnya dan aspek tehnik-tehnik kerja. Pekerja diperlakukan sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Kedua orientasi ini parallel dengan gaya kepemimpinan demokratis dan otoriter dalam konsep perilaku kontinum dari Tannenbaum-Schmidt.

2. Teori Kepemimpinan Modern

Teori kepemimpinan modern terdiri dari beberapa pendekatan, yaitu :a) sifat-sifat, b)perilaku, c)situasional-kontingensi.

a.Teori pendekatan sifat-sifat

Pendekatan ini berdasarkan pada sifat manusia yang dilakukan dengan cara : membandingkan sifat yang timbul sebagai pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif. Berdasarkan penelitian tentang pemimpin efektif dan tidak efektif mengemukakan bahwa pemimpin yang efektif adalah tidak berdasarkan pada sifat manusia tertentu. Tapi terletak pada seberapa jauh sifat seorang pemimpin dapat mengatasi keadaan yang dihadapinya.Sifat-sifat yang dimiliki pemimpin yang efektif antara lain : ketakwaan, kejujuran, kecerdasan, keikhklasan, kesederhanaan, keluasan pandangan, komitmen, keahlian, keterbukaan, keluasan hubungan sosial, kedewasaan, dan keadilan.

Menurut Wexley dan Yukl (Moh.As’ad,1996), menyatakan bahwa terdapat beberapa persyaratan untuk menjadi pemimpin yang efektif, yaitu kemampuan yang lebih tinggi dari rata-rata bawahannya, antara lain : (memiliki kecerdasan yang cukup, memiliki kemampuan berbicara, memiliki kepercayaan diri, memiliki inisiatif, memiliki motivasi berprestasi, dan memiliki ambisi).

Newstrom dan Davis (1997), berpendapat bahwa sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin yang efektif adalah:(Karisma, luwes dan adaptif, memiliki kemampuan berpikir, kejujuran dan integritas, keinginan personel, percaya diri, memiliki pengetahuan, perasaan positif, hasrat untuk memimpin, kreativitas dan orisinilitas).

Pendekatan sifat-sifat menyatakan bahwa pemimpin dilahirkan bukan diciptakan, artinya bahwa seseorang telah membawa bakat kepemimpinan sejak dilahirkan bukan dididik atau dilatih. Pemimpin yang dilahirkan tanpa diklat sudah dapat menjadi pemimpin yang efektif. Pelatihan pemimpin hanya bermanfaat bagi mereka yang memang telah memiliki sifat-sifat kepemimpinan yang dibawa sejak lahir, tidak perlu dilatih kepemimpinan karena akan sia-sia saja.

Menurut Sanusi(1989), sifat-sifat kepemimpinan, antara lain : (kesehatan dan kesegaran fisik, kreativitas dalam menangkap tuntutan zaman, kemampuan intelektual, efektivitas informasi dan komunikasi sosial, kemantapan emosional, keteguhan pendirian, integritas pribadi, kedudukan ekonomi dan financial, kedudukan hokum, prestasi masa lampau.

Dalam keadaan normal yang yang tidak sehat tidak berpeluang untuk menjadi pemimpin, orang yang mampu melahirkan kreativitas yang tinggi dalam menerjemahkan tuntutan filosofis dan idiologis menuurut kebutuhan zamannya berpeluang menjadi pemimpin. Orang yang memiliki kemampuan intelektual dalam menilai dan menganalisis situasi kemudian menyiapkan jalan keluar yang strategis dan logis menurut pertimbangan nalar berpeluang menjadi pemimpin. Orang yang menguasai informasi yang luas dan mampu mengkomunikasikannya secara efektif berpeluang menjadi pemimpin.

Orang yang memiliki kepekaan sosial yang tinggi dan mampu mengatasinya dengan kemantapan emosional berpeluang menjadi pemimpin. Orang yang mampu memiliki integritas moral pribadi yang tinggi dalam kebenaran, kebaikan, keadilan, kejujuran, dan keberanian berpeluang menjadi pemimpin.Orang yang memiliki kedudukan ekonomi-finansial yang lebih tinggi berpeluang menjadi pemimpin. Orang yang secara hokum berhak mengatur, memerintah, membuat keputusan berpeluang menjadi pemimpin. Sedangkan orang yang memiliki prestasi di masa lampau berpeluang menjadi pemimpin.

Suatu organisasi yang memiliki seorang pemimpin tertinggi di lingkungan organisasinya yang disebut leader. Sedangkan untuk di lingkungan sekolah disebut kepala sekolah. Sukses dan gagalnya suatu sekolah antara lain suatu sekolah antara lain sangatlah ditentukan oleh kehandalan kepala sekolahnya. Untuk menjadi seorang kepala sekolah yang handal, maka secara umum haruslah bertindak sebagai EMASLEM-CO. Dengan demikian, bisa didapatkan seorang kepala sekolah yang kuat. Kemimpinan yang kuat dalam arti harfiah adalah kepemimpinan kepala sekolah yang tangguh, ulet, dan tahan banting. Sedangkan dalam arti singkatan KUAT yaitu kepemimpinan yang kredibel atau dapat dipercaya karena kejujuran dan komitmennya terhadap diri sendiri dan lembaga sekolah, usaha keras untuk mewujudkan visi dan misinya. Akseptabel dan akuntabel (diterima bawahannya dan dapat dipertanggungjawabkan kepemimpinanannya), terampil secara konseptual (menguasai IPTEK), sosial (mampu bergaul dan memiliki jaringan kerja yang luas atau networking, dan teknikal (agar lebih berwibawa dan tidak mudah dikelabuhi bawahannya).

Kepemimpinan yang kuat berarti kepemimpinan yang mampu menyejahterakan bawahannya, bukan memperdayakannya, pandai merasakan bawahannya, bukan merasa pandai atau selalu mengguruhi bawahannya.

Menurut (Gutrie & Reed, 1994), kepemimpinan yang kuat adalah kepemimpinan yang memiliki vision (visi)dalam arti sebenarnya adalah mimpi masa depan yang menantang untuk diwujudkan. Vision dalam arti bahwa setiap pemimpin harus memiliki visi, memberi ilham, orientasi jangka panjang, memahami dan berorganisasi dengan cangggih, serta memelihara keseimbangan dan keharmonisan antara tujuan sekolah dengan tujuan individu warga sekolah serta memelihara bawahanya agar betah bekerja sama dengannya.

Aa Gym (1994),beliau yang sering ceramah di RCTI mengatakan bahwa kepemimpinan yang kuat adalah kepemimpinan yang mampu memberdayakan stafnya, baik dalam arti sesungguhnya maupun dalam arti singkatan. Sedangkan kepemimpinan yang memiliki staf adalah kepemimpinan yang jujur dan dapat dipercaya (sidiq), mengajak pada kebaikan menjauhi kejahatan (tabligh), titipan Allah dan harus dipertanggungjawabkan di dunia maupun diakherat (amanah), memiliki kecerdasan intelegtual, social, emosional, dan spiritual (fatonah).

Alberct (1983), kepemimpinan yang kuat adalah kepemimpinan yang menjadi star (bintang) pada kelompoknya, baik dalam arti kiasan maupun singkatan. Menjadi bintang dalam arti kiasan adalah kepemimpinan yang mampu mengarahkannya bawahannya dengan jelas kemana sekolah hendak di bawa (dituju). Sedangkan star dalam arti singkatan adalah tujuan yang jelas dan ingin dicapai (share goal), tim kerja yang solid (teamwork), otonomi berpikir dan otonomi dalam mengambil keputusan (autonomy), memberi hadiah bagi yang berprestasi dan memberi sanksi bagi yang tidak berprestasi (reward).

Verma (1996), kepemimpinan yang kuat artinya sebagai LEAD, baik dalam arti sebenarnya, akronim, maupun dalam arti singkatan. LEAD dalam arti sebenarnya adalah mampu mengarahkan. LEAD dalam arti akronim ialah jadilah pendengar yang baik bagi tim maupun pelanggan (listen to your team and client), LEAD dalam arti singkatan adalah membangkitkan motivasi (leader, encourage mitivate). Jadi kepemimpinan yang kuat adalah baik ada atasan maupun tidak ada atasan, semua pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik.

Berdasarkan uraian di atas, dapat di simpulkan bahwa sifat kepemimpinan adalah ciri khas yang menunjukkan kepada sejumlah atribut individual, dengan indicator mutama yang berupa aspek-aspek kepribadian, kebutuhan dan motivasi, serta nilai-nilai positif yang akan membantu seseorang pemimpin menuju keberhasilan dalam menjalankan kepemimpinan dan organisasinya.

Menurut Kouzes dan Posner, sifat-sifat pemimpin yang ditemukan, mayoritas responden memilih empat sifat teratas, yaitu; kejujuran, mempunyai pandangan jauh kedepan, inspirasi, dan cakap. Yang paling penting bahwa pemimpin harus mempunyai waktu untuk belajar dan bekerja sebelum membuat perubahan dan keputusan yang berpengaruh pada setiap orang dalam organisasi.

Pemimpin yang baik dalam jasa profesional mempunyai sedikit tanggung jawab klien secara langsung, tetapi harus memiliki kecakapan. Kecakapan yang perlu bagi pemimpin adalah sebagai kecakapan nilai tambah. Kecakapan fungsional diperlukan, tetapi belum cukup, tetap harus ada nilai tambah. Punya catatan prestasi meraih kemenangan adalah satu cara untuk disebut cakap. Keunggulan dalam keahlian memimpin itu merupakan dimensi lain dari kecakapan. Kemampuan untuk menentang, memberi inspirasi,, memungkinkan untuk menjadi teladan, serta dorongan kita harus ditunjukkan apabila pemimpin ingin dipandang mampu oleh bawahannya.

Kouzes dan Posner menyatakan, bahwa sikap jujur, memandang ke depan, inspirasi, dan kecakapan lebih dari dua dekade terakhir, secara konsisten dipilih sebagai sebagai empat syarat kepemimpinan tersebut adalah untuk menghasilkan pemimpin yang memiliki tingkat kredibilitas yang tinggi. Mereka secara signifikan menjadi lebih bangga untuk mengatakan pada orang lain bahwa mereka bagian dari organisasi, merasakan sentuhan kuat dari semangat tim, melihat nilai-nilai pribadi yang mereka miliki sama konsistenya dengan organisasi itu, merasa berhubungan dan berkomitmen terhadap organisasi, memiliki perasaan terhadap organisasi.

Sebaliknya ketika para pengikut merasa pemimpin mereka memiliki kredibilitas yang rendah. Secara signifikan mereka akan lebih merasa menghasilkan hanya jika mereka diperhatikan secara saksama, dimotivasi terutama dengan uang, mengatakan hal-hal baik tentang organisasi di depan umum dan mencela secara pribadi, mempertimbangkan untuk melihat pekerjaan lain jika organisasi memiliki masalah, merasa tidak di dorong dan tidak diperhatikan. Dilihat dari perbedaan-perbedaan ini, maka dapat memberikah suatu gambaran suasana dalam organisasi. Oleh karena itu, pemimpin diharapkan secara serius meningkatkan kredibilitas, loyalitas, komitmen, energi, dan produktivitas.

Pendekatan yang digunakan oleh Kouzes dan Posner, adalah pendekatan sifat-sifat pemimpin Kelemahan pendekatan tersebut sampai saat ini belum ada satupun penelitian yang menggunakan pendekatan tersebut dapat berhasil secara memuaskan. Karena sering terjadi sifat-sifat kepemimpinan yang ditemukan tumpang tindih bahkan kontradiktif. Sebagai contoh sifat-sifat pemimpin menurut Kouzes dan Posner antara lain keluasan pandangan tumpang tindih dengan berpikiran luas. Berikutnya, dapat diandalkan tumpang tindih dengan sifat-sifat kepemimpinan lainnya. Sebaliknya, sifat memberi dukungan kontradiktif dengan ambisius. Mau bekerja sama kontradiktif dengan mandiri.

Di Indonesia, sifat-sifat kepemimpinan yang dikemukakan oleh Kouzes dan Posner, bukanlah sesuatu yang baru karena sejak dahulu kala pada zaman kuno, kita telah mengenal sifat pemimpin Hasta Brata ( 8 sifat pemimpin), yaitu : a) matahari padanan kejujuran, b) samudra, c)air padanan keluasan pandangan/keluasan pikiran, d) bintang padanan memberikan inspirasi, e) bumi padanan dapat diandalkan, f) bulan padanan punya ambisi, g) api padanan bertekat bulat, dan h)angin padanan mau bekerja sama.

Sifat-sifat pemimpin lainnya dapat diwariskan nenek moyang kita adalah sebagai pemimpin harus bersifat petani (belaka) sebagai padanan kejujuran dari sifat-sifat kepemimpinan Kaozes dan Posner. Pemimpin harus bersifat Pandito sebagai padanan keluasan pandangan dan keluasan berpikir. Pemimpin harus bersifat ambeg parama arta sebagai padanan kompetensi. Pemimpin harus bersifat ratu sebagai padanan keadilan.

Kalau dikaitkan dengan kepemimpinan Pancasila yang di kembangkan oleh Ki Hajar Dewan Toro, maka Ing ngarso Sung Tolodo dapat di sepadakan dan dapat di andalkan dari kepemimpinan Kouzes dan Posner. Ing Madyo Mangun Karso dapat di sepadankan dengan dan mau berkeja sama. Tut Wuri Handayani dapat di sepadankan dengan mau memberikan dorongan.

Sifat-sifat pemimpin itu ternyata tidak seluruhnya di lahirkan, tetapi ada yang dapat di bentuk melalui pendidikan dan pelatihan meskipun pendekatan sifat tersebut memiliki kelemahan, tetapi telah berjasa bagi perkembangan teori kepemimpinan berikutnya.

b Pendekatan perilaku (gaya-gaya) kepemimpinan)

Pendekatan ini, menjelaskan perilaku kepemimpinan yang membuat seseorang menjadi pemimpin yang efektif. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menggunakan gaya yang dapat mewujudkan sasarannya. Contohnya dengan mendelegasikan tugas, mengadakan komunikasi yang efektif, memotivasi bawahannya, melaksanakan control, dsb.

Plato (427-347) yang dalam bukunya berjudul Republic, membagi tiga gaya kepemimpinan, yaitu 1) filosofer (pemikir), 2)militer (otoriter), dan 3) intrepreneur (Bass, 1981). Beberapa kepemimpinan yang banyak mempengaruhi perilaku pengikutnya. Gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang oleh seseorang pada saat orang itu mempengaruhi perilaku orang lain.

Beberapa perwujudan perilaku pemimpin dengan orientasi bawahan yaitu : a) penekanan pada hubungan atasan dan bawahan, b) perhatian pribadi pimpinan pada pemuasan kebutuhan para bawahannya, c) menerima perbedaan-perbedaan kepribadian, kemampuan, dan perilaku yang terdapat dalam diri dari para bawahannya.

Peneliti telah mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan, yaitu : 1) berorientasi pada tugas dan berorientasi pada bawahan atau karyawan. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas adalah lebih memperhatikan pada penyelesaian tugas dengan pengawasan yang sangat ketat, dan yang lebih penting lagi adalah lebih merasakan perasaan bawahannya. Pemimpin yang menggunakan gaya hubungan baik dengan bawahannya, lebih memotivasi karyawannya, daripada mengawasi dengan ketat. Dan yang lebih penting lagi adalah lebih merasakan perasaan bawahannya. Pemimpin yang menggunakan gaya hubungan baik dengan bawahan bersemboyan “Jangan menjadi pemimpin yang merasa pintar, tetapi jadilah pemimpin yang pintar merasakannya”.

Kelemahan jika seorang pemimpin berorientasi pada tugas adalah kurang disenangi bawahannya karena bawahannya dipaksa bekerja keras agar tugas-tugas dapat selesai dengan cepat dan baik. Sedangkan kelebihannya ialah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat waktu. Sebaliknya, kelemahan jika pemimpin berorientasi pada bawahan adalah pekerjaan banyak yang tidak selesai pada waktunya. Kelebihannya adalah pemimpin disenangi oleh sebagian besar bawahannya.

Untuk menjadi pemimpin yang efektif digunakan keseimbangan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan. Gaya ini disebut gaya kepemimpinan transaksional.

Likert, Managerial Grid Blake & Mouton yang kemudian dikembangkan Geradi, Reddin, transformasional, dan primal menguraikan gaya kepemimpinan, sebagai berikut :

1. Empat Sistem Kepemimpinan dalam Manajemen Likert.

Yaitu otoriter yang memeras (Exploitative Authoritative), Otoriter yang baik (Benevolent Authoratitive), konsultatif (Consultative), Partisipatif. (Participative). Menurut Likert, pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya participative management.

Gaya ini menjelaskan bahwa keberhasilan pemimpin adalah berorientasi pada bawahan dan komunikasi. Di samping itu, semua pihak dalam organisasi menerapkan pola hubungan yang mendukung.

Dalam penelitiannya Likert, menyimpulkan bahwa penerapan sistem otoriter yang memeras dan otoriter yang baik, akan menghasilkan produktivitas kerja yang rendah.. Sedangkan penerapan sistem konsultatif dan partisipatif akan menghasilkan produktivitas kerja yang tinggi.

2. Managerial Grid Leadership Blake & Mouton.

Michigan dan Likert, dalam studi Ohio menyebutkan dua konsep gaya kepemimpinan, yaitu berorientasi pada tugas dan berorientasi pada hubungan manusiawi. Konsep tersebut berikutnya dikembangkan oleh Blake dan Mouton yang dinamakan managerial grid leadership

3. Tiga Dimensi Gaya Kepemimpinan Reddin.

Dalam managerial grid, Blake & Mouton, berhasil mengidentifikasikan gaya-gayua kepemimpinan yang secara tidak langsung berkaitan dengan efektivitas.

Reddin (1969) mengembangkan tiga dimensi berdasarkan efektivitasnya dan juga memandang gaya kepemimpinan didasarkan pada dua hal, yaitu hubungan pemimpin dengan tugas dan hubungan pemimpin dengan bawahannya.

Reddin menggambarkan efektivitas kepemimpinan terdiri atas tiga kotak. Oleh karena itu, pendekatannya disebut model tiga dimensi. Kotak yang tengah merupakan gaya dasar pemimpin. Dari kotak yang di tengah ditarik ke atas dan ke bawah yang melukiskan sebagai gaya yang efektif dan tidak efektif.

Gaya yang efektif berada di kotak atas terdiri atas empat gaya kepemimpinan, yaitu ekskutif, pecinta pengembangan, otokratis yang baik, dan birokrat.

Gaya eksekutif, merupakan gaya yang banyak memberikan perhatian pada tugas-tugas pekerjaan dan hubungan kerja. Pemimpin yang memakai gaya ini dinamakan motivator yang baik, mau dan mampu menetapkan standar kerja yang tinggi, mau mengenal perbedaan individu, mau menggunakan kerja tim dalam manajemen.

Gaya pencinta pengembangan, yaitu gaya yang memberikan perhatian maksimal pada hubungan kerja dan minimal terhadap tugas. Pemimpin yang menggunakan gaya ini mempunyai kepercayaan implicit terhadap orang-orang yang bekerja dalam organisasinya dan sangat memperhatikan pengembangan individu.

Gaya Otokratis yang baik hati, merupakan gaya yang memberikan perhatian maksimal pada hubungan kerja. Pimpinan yang menggunakan gaya tersebut mengetahui secara tepat yang diinginkannya. Dan cara mencapainya tanpa menyebabkan keengganan pihak bawahannya.

Gaya Birokrat, yaitu gaya yang memberikan perhatian minimal pada tugas dan hubungan kerja. Pimpinan yang menggunakan gaya tersebut, sangat tertarik pada aturan-aturan dan mengontrol pelaksanaannya secara teliti.

Gaya yang tidak efektif berada pada kotak bawah yang terdiri atas empat gaya, yaitu pencinta kompromi, missionary, otokrat, dan lari dari tugas.

Gaya pencinta kompromi : Gaya ini memberikan perhatian yang besar pada tugas-tugas pekerjaan dan hubungan kerja berdasarkan kompromi. Pemimpin yang menggunakan gaya tersebut merupakan pembuat keputusan yang jelek karena banyak tekanan bawahan yang mempengaruhinya.

Gaya missionary, yaitu gaya yang memberikan perhatian maksimal pada hubungan kerja, dan minimal pada terhadap tugas. Pemimpin yang menggunakan gaya ini hanya menilai keharmonisan sebagai tujuan dirinya sendiri.

Gaya Otokrat, yaitu gaya yang memberikan perhatian maksimal terhadap tugas dan minimal pada hubungan kerja. Pimpinan yang menggunakan gaya ini tidak percaya pada orang lain, tidak menyenangkan, dan hanya tertarik pada pekerjaan yang cepat selesai.

Lari dari tugas : Gaya tersebut sama sekali tidak memberikan perhatian pada tugas dan hubungan kerja. Pimpinan yang menggunakan gaya tersebut, tidak peduli pada tugas dan orang lain.

4. Perilaku Kepemimpinan lippitt & White

Yang dalam bukunya berjudul”Leader Behavior and Member Reaction in Three Social Climate”, meneliti berbagai hubungan antara perilaku pemimpin yang berbeda, yaitu perilaku outoriter, demokratis, dan laissez-faire

c. Kepemimpinan Situasional-Kontingensi

Pendekatan ini merevisi pendidikan perilaku yang ternyata tidak mampu menjelaskan kepemimpinan yang ideal. Pendekatan ini, menggambarkan bahwa gaya yang digunakan tergantung pada pemimpinnya sendiri, dukungan, pengikutnya, dan situasi yang kondusif. Untuk menganalisis motivasi pokok bawahannya, pemimpin dapat menempatkan pada situasi yang sesuai. Kualitas hubungan pemimpin dengan anggota kelompok adalah yang paling berpengaruh pada efektivitas kepemimpinannya sehingga kepemimpinannya tidak begitu perlu mendasarkan pada kekuasaan formalnya. Sebaliknya, jika ia tidak disegani atau tidak dipercaya maka ia harus didukung oleh peraturan yang memberi ketenangan untuk menyelesaikan tugasnya.

Pendekatan ini terkenal dengan 1) model kongensi Fiedler, 2) model rangkaian kesatuan kepemimpinan dari Tannenbaum & Schmidt, 3) model kontinum kepemimpinan Vroom dan Yetton, 4) model kongensi lima factor Farris, 5) model kepemimpinan dinamika kelompok Dorwin Cartwight & Alvin Zanmder, 6) model kepemimpinan path goal Evans dan House, 7) model kepemimpinan vertical dyad linkage Graen, 8) model kepemimpinan Bass, 9) model kepemimpinan situasional Hersey & Blanchard, dan 10) kepemimpinan Kouzes & Posner.

1) Model kongensi Fiedler

Fiedler berpendapat bahwa pemimpin akaan berhasil menjalankan kepemimpinannya, jika menerapkan gaya kepemimpinanyang berbeda di suatu situasi yang berbeda. Artinya gaya kepemimpinan yang digunakan tergantung pada situasi.

Ada tiga sifat situasi yang dapat mempengaruhi efektivitas kepemimpinan, yaitu hubungan pimpinan dengan bawahan yang menguntungkan situasi, derajat susunan tugas yang menguntungkan situasi, dan kekuasaan formal yang menguntungkan situasi.

Hubungan pimpinan dengan bawahan yang menguntungkan situasi ditandai dengan hubungan yang harmonis atara atasan dengan bawahan, pemimpin diterima oleh bawahannya. Derajat susunan tugas yang menguntungkan situasi ditandai dengan pembagian tugas yang didasarkan pada profesionalisme, pemimpin yang mampu memimpin, dan kekuasaan formal yang menguntungkan situasi, ditandai oleh kekuasaan yang legal. Dan semua tugas bawahan serta kepemimpinannya dapat dipertanggungjawabkan.

Hubungan antara pemimpin dengan bawahan dibedakan menjadi hubungan baik buruk, derajat (struktur) tugas dibedakan tersusun-tidak tersusun, tidak, dan kekuasaan formal dibedakan atas kuat dan lemah. Jika ketiga sifat ini dihubungkan maka terbentuk empat macam kombinasi situasi menguntungkan dan empat macam situasi yang tidak menguntungkan.

2) Model Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum & Schmidt

Tannenbaum & Schmidt, berpendapat bahwa ada tiga factor yang dipertimbangkan pemimpin dalam memilih gaya kepemimpinannya, yaitu kekuatan dirinya sendiri sebagai pemimpin, kekuatan bawahannya, dan kekuatan situasinya.

Model kontinum Tannenbaum & Schmidt, merupakan garis yang diawali dengan titik yang menunjukkan perilaku terpusat pada pimpinan yang diakhiri dengan titik yang menunjukkan perilaku yang terpusat pada bawahan dengan berbagai variasi di antara kedua titik tersebut.

3) Model kontinum kepemimpinan Vroom dan Yetton

Vroom dan Yetton, menyajikan lima gaya pengambilan keputusan, yaitu :

Gaya 1. Tetapkan keputusan sendiri dengan menggunakan informasi yang ada saat itu. Partisipasi bawahan tidak ada.

Gaya 2. Dapatkan informasim dari bawahan dan selesaikan masalah oleh kita sendiri. Tidak perlu memberitahukan pada bawahan apa yang menjadi masalah ketika meminta informasi kepada mereka, peran yang diharapkan dari bawahan hanya merupakan sumber informasi dan bukan mengemban alternative penyelesaian. Partisipasi bawahan rendah.

Gaya 3. Ikutsertakan bawahan yang bersangkutan dengan masalah, minta ide dan sarannya secara sendiri-sendiri. Lalu ambil keputusan, baik sendiri atau tidak disertai pengaruh dan saran-saran bawahan. Partisipasi bawahan sedang.

Gaya 4. Ikut sertakan bawahan sebagai satu kelompok, dapatkan ide dan saran dari mereka. Kemudian ambil keputusan sendiri yang disertai pengaruh dan saran bawahan. Partisipasi bawahan tinggi.

Gaya 5. Ikut sertakan bawahan sebagai suatu kelompok dalam memecahkan masalah. Bersama mereka kembangkan dan evaluasi alternative. Usahakan mencapai consensus. Anda sebagai pemimpin berperan sebagai ketua. Dan tidak dibenarkan mempengaruhi kelompok dengan apa yang hendak mereka putuskan dan mereka bersedia untuk menerima dan melaksanakan setiap keputusan kelompok. Partisipasi bawahan sangat tinggi.

4) Model kontigensi lima faktor Farris

Perilaku kepemimpinan tergantung pada empat faktor, yaitu a) wewenang anggota, b) pentingnya penerimaan dan pemberian keputusan pada pimpinan, c) pentingnya penerimaan keputusan pada anggota kelompok, dan d) tekanan waktu. Keempat faktor inilah yang mempengaruhi hubungan antara perilaku pemimpin dan pembaharuan kelompok sebagai ukuran kinerja.

Farris Sutarto, (2001) mengemukakan empat dimensi perilaku yang merupakan petunjuk banyaknya pengaruh yang digunakan pemimpin dan bawahan dalam menghadapai masalah, yaitu kerja sama,penguasaan, pelimpahan, dan pelepasan.

Berdasarkan empat faktor dan empat dimensi di atas, maka ada lima kemungkinan perilaku kepemimpinan situasional yang muncul, adalah sebagai berikut : a) Jika pengawas dan bawahan mempunyai wewenang menggunakan pengaruh terhadap masalah maka kerja sama, penguasaan dan pelimpahan merupakan perilaku kepemimpinan yang tepat, b) Jika pengawas mempunyai wewenang, bawahan tidak memiliki wewenang maka perilaku kepemimpinan berupa penguasaan yang paling tepat, c) Jika bawahan memiliki wewenang, atasan tidak maka pelimpahan merupakan perilaku kepemimpinan yang tepat, d) Jika penerimaan pimpinan dan bawahan penting maka kerja sama merupakan perilaku kepemimpinan yang tepat, e) Jika tekanan waktu tinggi maka penguasaan atau pelimpahan merupakan perilaku kepemimpinan yang tepat.

5) Model kepemimpinan dinamika kelompok Dorwin Cartwight & Alvin Zander

Dorwin Cartwight & Alvin Zander, menggunakan pendekatan tujuan dan hubungan baik dengan bawahannya. Dalam pendekatan tujuan pemimpin lebih cenderung memperhatikan penyelesaian tugas pekerjaan bawahannya daripada hubungan baik dengan bawahannya. Sedangkan dalam pendekatan hubungan baik dengan bawahannya, perhatian pemimpin terpusat pada hubungan antarpribadi yang menyenangkan, memutuskan perselisihan, memberikan semangat, dan saling meningkatkan kebersamaan.

6) Model kepemimpinan path goal Evans dan House

Model ini mengadaptasi kepemimpinan situasional. Model ini didasarkan pada motivasi individu atas pengharapannya atau tujuannya mendapatkan imbalan. Peranan pemimpin adalah menjelaskan pada bawahannya cara mendapatkan imbalan (tujuan mencapai individu). Efektifitas kepemimpinan tergantung pada kemampuan pimpinan memuaskan pada bawahannya, dan kemampuan memimpin memberi petunjuk kepada bawahannya.

7) Model kepemimpinan vertical dyad linkage Graen

Gannon (1982), menitikberatkan pada dyad yaitu hubungan antara pemimpinan dengan tiap-tiap bawahan secara bebas. Setiap pemimpin harus memperhatikan perbedaan setiap bawahannya. Pendekatan ini berusaha memanfaatkan kelebihan dan kelemahan yang ada pada bawahannya. Yakin bagaimana mengubah kelemahan menjadi kekuatan, ancaman menjadi peluang. Keadaan bawahan dapat diketahui dengan baik oleh atasan jika ada hubungan yang baik dan mendalam dengan bawahannya secara individual.

8) Model kepemimpinan Bass

Bass, menggunakan pendekatan kepemimpinan system yang terdiri atas input, proses, dan output. Input meliputi organisasi (batasan,kejelasan, kehangatan, entropi, dan lingkungan luar), Kelompok kerja (perselisihan, saling ketergantungan, dan tanggung jawab pada kelompok), tugas (umpan balik, rutin, memilih kesempatan, kekomplekan, dan ciri-ciri manajerial), kepribadian bawahan (kerja sama, kekuasaan, otoriter, dan egoisme), hubungan (pembagian kekuasaan, penyebaran informasi, struktur ketat atau longgar, dan tujuan jangka pendek, menengah, dan panjang).

Perilaku pemimpin adalah direktif, manipulatif, partisipatif, dan delegatif. Output meliputi kinerja bawahan dan kepuasan semua pihak.

9) Model kepemimpinan situasional Hersey & Blanchard

Kepemimpinan situasional menurut Hersey & Blanchard (2000), didasarkan saling pengaruh antara perilaku kepemimpinan yang ia terapkan, sejumlah pendukungan emosional yang ia berikan, dan tingkat kematangan bawahannya.

10) Kepemimpinan Transforming Anderson

Perilaku kepemimpinan transforming menurut Anderson (1998) adalah visi, perencanaan, komunikasi, dan tindakan kreatif yang memiliki efek positif pada sekelompok orang dalam sebuah susunan nilai dan keyakinan yang jelas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan jelas dan dapat di ukur.

Pendekatan transforming ini akan berpengaruh secara simultan terhadap perkembangan personal dan produktivitas usaha dari semua pihak yang terkait. Seorang pemimpin trasforming juga mentransformasikan diri dan sifat alamiah kepemimpinannya dalam suatu proses belajar memimpin yang berkesinambungan sehingga dapat memimpin dengan lebih baik. Oleh karena itu, segala hal dipengaruhi oleh transformasi.

Transformasi membentuk pemimpin sebagai agen aktif perubahan yang positif, yang antara lain mampu mengubah lingkungan, organisasi, kelompok, dan pribadi-pribadi. Semua proses tersebut akan matangkan karakter kepemimpinannya dalam organisasi dan mengembangkan pemahaman seorang pemimpin. Pemimpin transformasi bukanlah bukanlah seorang super, namun efek positif kepemimpinan yang mudah diterima dan menyenangkan dapat mempengaruhi keseluruhan aspek organisasi, termasuk orang-orang yang berada didalamnya.

Banyak para pemimpin yang tidak bisa memenuhi salah satu di antara lima keterampilan yang dibutuhkan dalam perilaku kepemimpinan transforming, yaitu : a) manajemen diri (keterampilan personal), b) komunikasi interpersonal, c) pembimbingan dan manajemen masalah, d) tim dan pengembangan organisasi, dan e) luwes dalam gaya, peran, dan keterampilan.

Dari hasil observasi memperlihatkan bahwa dari 20 orang manajer atau konsultan hanya satu yang dapat memenuhi lima keterampilan tersebut akan mengakibatkan penurunan efektif tindakan seseorang, sebagai seorang pemimpin keluarga, konsultan atau sebagai manajer. Di samping itu, dari 50 orang manajer atau konsultan yang diobservasi hanya satu yang menerapkan lima dari keterampilan di atas. Transformasi kepemimpinan dinyatakan sukses apabila pemimpin dapat mengajarkan kelima keterampilan tersebut kepada orang lain. Keterampilan-keterampilan tersebut yang membentuk dasar membangun sebuah organisasi kepemimpinan.

Kita dapat melihat kepemimpinan sebagai suatu proses yang meliputi rangkaian atau yang dapat ditumpuk atau dibalik alurnya sebagai dengan situasi dan kondisi. Apa bila proses tersebut dapat dipahami, maka dapat membantu para pemimpim untuk membina orang-orang dan membawa visi transformasi manusia dan organisasi menjadi kenyataan. Status Quo akan akan timbul dan inovatif serta perkembangan akan terhambat apabila tidak mengomunikasikan visi serta jelas dan meyakinkan.

Kita akan dapat meningkatkan nilai perilaku kepemimpinan dengan cara mempelajari dan menerapkan langkah-langkah perilaku kepemimpinan transforming. Langkah-langkah tersebut antara lain : memperkirakan, perencanaan, pengelompokan, memotivasi tindakan, mengevaluasi, dan mendaur ulang proses melalui evaluasi.

Dengan memahami dan menggunakan keterampilan model perilaku kepemimpinan transforming serta melaksanakan langkah-langkah tadi sebagai dasar, maka kita dapat memperhatikan prinsip-prinsip yang menjadi inti dari perilaku kepemimpinan transforming, adalah sebagai berikut :

a. Transformasi kepemimpinan memiliki komponen moral yang sangat penting dalam segala aspek kepemimpinan. Biasanya hanya sedikit orang yang mau percaya kepada pemimpin yang pernah berdusta, menyalahgunakan wewenang, ataupun menyakiti orang lain sebelumnya.

b. Transformasi kepemimpinan selalu memahami dan melibatkan orang lain sehingga tercapai rasa saling memiliki dan saling menghormati serta mempercayai.

c. Trannsformasi kepemimpinan memiliki pengaruh dan perkembangan jangka panjang.

d. Transformasi kepemimpinan selalu terbuka akan potensi pemahaman yang lain yang lebih mendalam atau lebih tinggi terhadap kenyataan di masa depan dibandingkan dengan kenyataan yang ada saat ini.

e. Transformasi kepemimpinan bermula dari dalam keyakinan dan struktur nilai seseorang.

f. Setiap orang boleh memilih untuk mencoba dan membuat perubahan yang positip setiap saat.

g. Penggunaan kekuasaan secara positif dan bertanggung jawab serta pengaruh sangat penting dalam menciptakan kepemimpinan yang efektif.

h. Segala hal bermula dari inisiatip setiap individu.

i. Selalu ada kesempatan bagi kepemimpinan di segala lingkungan interaksi, situasi, dan setiap saat.

j. Setiap orang dalam situasi apapun mempunyai pengaruh baik, ataupun buruk, terhadap orang dan situasi yang ada.

k. Dengan belajar mengamati pengaruh ini akan membuat kita waspada terhadap kenyataan akan adanya kesempatan dan kejadian positip dan negatif.

l. Kepemimpinan merupakan pemahaman dan pemenuhan kebutuhan utama dari orang yang sedang kita pimpin atau orang yang sedang kita layani.

Peran kepemimpinan transforming adalah sebagai komunikator, konselor, dan konsultan. Dari uraian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa perilaku kepemimpinan transformasi adalah rangkaian kegiatan berupa sehingga tercapai tujuan yang telah ditetapkan. Juga dapat diartikan bahwa perilaku kepemimpinan transformasi adalah perilaku kepemimpinan yang mengubah. Poerubahan yang dimaksud dapat berupa perubahan perilaku pada diri seseorang maupun perubahan perilaku dalam organisasi. Mengapa perubahan tersebut diperlukan ? karena setiasp saat di dalam kehidupan ini selalu mengalami perkembangan atau kemajuan, seperti : teknologi, informasi, pendidikan, pertanian, dan sebagainya.

Perilaku kepemimpinan transforming, muncul disebabkan oleh beberapa faktor di antaranya : pemimpinya sendiri, pengikut dan situasi sekolahnya (Hersey & Blanchard, 1993). Sedangkan Yukl (1998), mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan transforming adalah : kriteria sukses, sifat-sifat pemimpin, kekuasaan pemimpin, iklim organisasi sekolah, dan komitmen pengikut.

Banyaknya manajer yang tidak memenuhi salah satu di atara lima keterampilan yang dibutuhkan dalam perilaku kepemimpinan transforming ialah : a) keterampilan personal/manajemen diri, b) komunikasi interpersonal, c) pembimbingan dan manajemen masalah, d) tim dan pengembangan organisasi, e) dan luwes dalam gaya, peran dan keterampilan ( Anderson, 1998).

Menurut hasil pengamatan menunjukkan bahwa dari 20 orang manajer atau konsultan hanya satu yang memenuhi lima keterampilan di atas. Tidak terpenuhinya salah satu dari lima keterampilan tersebut akan mengakibatkan penurunan efektivitas tindakan seseorang, baik sebagai pemimpin keluarga, konsultan, atau sebagai manajer. Selain itu dari 50 orang manajer atau konsultan yang di amati hanya sedikit, yaitu satu yang menerapkan lima dari keterampilan di atas. Transformasi kepemimpinan dinyatakan sukses apabila pemimpin dapat mengajarkan kelima keterampilan ini kepada orang lain. Keterampilan-keterampilan inilah yang membentuk dasar untuk membangun sebuah organisasi kepemimpinan (Anderson, 1998).

Perilaku kepemimpinan transformasional dan perilaku transforming menurut Perilaku kepemimpinan transformasional dan perilaku transforming menurut Yukl (1998) adalah sama dalam banyak hal. Namun dalam hal tertentu terdapat perbedaan. Burn membatasi perilaku kepemimpinan transforming kepada para pemimpin yang selalu mendapat pencerahan yang menunjuk pada nilai-nilai moral positif dan kebutuhan tingkat tinggi dari para pengikutnya.

Sedangkan kepemimpinan transformasional menurut Bass adalah pemimpin yang menunjuk pada lebih rendah seperti rasa aman, nafkah hidup, dan kebutuhan-kebutuhan ekonomi. Hamilton dalam Anderson (1998) menyatakan bahwa kepemimpinan tanpa perilaku transforming bagaikan seorang pemimpin yang tercekik lehernya sedang menarik pedati beroda empat dengan syarat beban.

Menurut Hoy dan Miskel (2005), membedakan kepemimpinan Laizzes-Faire, transaksional adalah kepemimpinan yang senang memberi ganjaran, dan menerapkan management by exception secara aktif maupun pasif. Kepemimpinan transformasional adalah : mempengaruhi idealisme-atribut, mempengaruhi idialisme-perilaku, motivasi inspirasi, simulasi intelegtual, dan mempertimbangkan secara individual.

11) Kepemimpinan Primal

Sistem pendidikan yang hanya menekankan pada kecerdasan intelektual selama ini ternyata telah gagal seperti yang dinyatakan oleh Nogi & Tangkilisan (2003) bahwa ada empat kegagalan sistem pendidikan kita, yaitu gagal melahirkan kualitas sumber daya manusia yang kuat, mendidik anak-anak Indonesia untuk hidup secara damai dan sejuk, memberikan pemerataan layanan pendidikan yang bermutu, dan melahirkan anak bangsa yang jujur dan bermoral.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Kepemimpinan Pendidikan (Educational Leadership)

Salah satu kunci yang sangat menentukan keberhasilan sekolah dalam mencapai tujuannya secara dominan ditentukan oleh keandalan manajemen sekolah sangat dipengaruhi oleh kapasitas kepemimpinan kepala sekolahnya. Hal ini tidak berarti peranan kepala sekolah hanya sekedar sebagai pemimpin karena masih banyak peranan yang lainnya. Untuk lingkungan pendidikan dasar menengah, peranan kepala sekolah meliputi : Educator, Manajer, Administrator, Supervisor, Leader, Inovator, dan Motivator. Namun kenyataan yang ada dilapangan berbeda. Salah satu contohnya ialah:

1. Sekolah yang tidak berhasil (Gagal)

Sejauh yang kita amati dilapangan banyak sekolah-sekolah yang tidak bisa berhasil salah satunya sekolah swasta yang ada di Bontang seperti sekolah SMP Monamas, sekolah SMK Maritim (sekolah pelayaran). Sekolah yang tidak berhasil tentu saja dipengaruhi oleh beberapa faktor. Fakktor-faktor tersebut diantaranya :

  1. Pemimpin (Kepala Sekolah), tidak mempunyai visi yang jelas.
  2. Pemimpin tidak memiliki kemampuan manajerial. (tidak bisa mengelola sekolah)
  3. Pemimpin (kepala sekolah) tidak memiliki skill.
  4. Pemimpin (kepala sekolah) tidak mempunyai Actiaon planning (rencana ).
  5. Pemimpin (kepala sekolah yang tidak jujur) hanya kepentingan diri yang dipikirkan tidak fokus pada pekerjaannya.
  6. Pemimpin (kepala sekolah) tidak memiliki program kerja.
  7. Pemimpin tidak profesional dan tidak cakap serta tidak punya kreativitas.
  8. Pemimpin tidak memiliki integritas dan tidak memiliki rasa percaya diri.
  9. Pemimpin tidak terpusat pada tugasnya dan perhatian pada bawahan tidak ada
  10. Pemimpin tidak mampu menangani konflik, bersifat atau berperilaku otoriter dan diktator.
  11. Pemimpin tidak memiliki pengetahuan dan kemampuan berpikir serta tidak memiliki wawasan yang luas.
  12. Pemimpin tidak memiliki kemampuan berpikir.
  13. Pemimpin tidak mampu menciptakan iklim kerja bawahan yang kondusif.
  14. Pemimpin atau kepala sekolah tidak mampu merekrut murid, sehingga murid di SMP monamas atau di SMK maritim yang didapat sedikit sekali.
  15. Pemimpin atau kepala sekolah tidak mampu merekrut guru yang betul-betul memiliki potensi (SDM).
  16. Pemimpin (kepala sekolah) tidak mampu menyejahterakan bawahannya.
  17. Sekolah tidak punya dana yang meamadahi.
  18. Sekolah tidak memiliki fasilitas (sarana dan prasarana) yang memadahi.

Oleh karena itu, dengan adanya beberapa faktor tersebut di atas, maka sekolah tersebut hasilnya hancur (tidak berhasil).

2. Sekolah yang berhasil

Agar sekolah itu dapat berhasil, maka perlu adanya penanganan dan pergantian seorang pemimpin yang betul-betul menguasai dan mampu dalam segala hal. Sebagai salah satu contoh sekolah swata yang berhasil misalnya sekolah yang dikelola perusahaan seperti sekolah Yayasan Vidatera Bontang. Sejauh yang kita amati sekolah tersebut sangat bagus baik dari segi mutu pimpinannya yang mampu dan menguasai manajerial, SDM para pendidiknya, sarananya atau fasilitas yang memadahi, Memiliki dana yang cukup. Oleh karena itu, sekolah Yayasan Vidatera akhirnya mampu menciptakan hasil lulusan yang terbaik dan memuaskan. Karena pemimpinnya mampu menguasai manajemen pendidikan.

Sekolah akan maju dan berhasil bila dipimpin oleh kepala sekolah yang visioner atau memiliki visi yang jelas, memiliki keterampilan dan kemampuan manajerial, profesional, mampu kerja sama dengan pihak masyarakat, memiliki kecakapan dan kreataifitas, memiliki kualitas yang unggul, memiliki kredibelitas yang tinggi, memiliki sifat (percaya diri,memiliki karisma, luwes dan adaptif, perasaan positif, , kejujuran dan integritas, kemampuan berpikir, pengetahuan, kreativitas, keinginan personil, hasrat untuk memimpin), mampu menyejahterakan bawahannya, terampil secara konseptual, mampu bergaul, menguasai IPTEK, memiliki jaringan kerja yang luas, teknikal atau berwibawa dan tidak mudah dikelabuhi bawahannya, dan mampu menciptakan iklim kerja yang kondusif, serta integritas kepribadian dalam melakukan perbaikan mutu.

Sejauh kita amati memang sekolah Yayasan Vidatera sangat bagus. Pengamatan saya hanya melihat dari sisi : (Lokasi, Fasilitas dan sarana lengkap, Pimpinan (kepala sekolahnya), gedung, mutu isi pendidikannya yang diterapkan ke siswa, tehnik/cara mendidiknya si pendidik. Tetapi masih ada sedikit kekurangannya terutama sekolahnya belum bisa menunjukkan kerjasamanya dengan pihak masyarakat. Tetapi kita yakin dan percaya bahwa sekolah tersebut yang kurang melibatkan atau kurang kerjasama dengan masyarakat hasilnya tetap bagus karena dari sisi pendanaan perusahaan mampu mendanai. Dan berbeda jauh dengan sekolah swasta lain yang tidak milik perusahaan, mereka dengan dana terbatas sehingga kegagalan sekolah akan terjadi.

3. Sekolah Gagal dan Berhasil serta Berhasil Tapi Gagal

Pada dasarnya, berhasil tidaknya (gagal tidaknya) sekolah tersebut semua itu tergantung pada pemimpin atau kepala sekolahnya. Karena pemimpin itu merupakan kunci pokok dalam keberhasilan sekolah. Kalau pemimpin atau kepala sekolah itu tidak mampu menguasai secara manajerial khususnya dalam organisasi pendidikan, maka sekolah tersebut tidak berhasil. Tetapi Kalau pimpinan atau kepala sekolah itu mampu menguasai secara manajerial otomatis sekolah tersebut akan berhasil disamping itu juga didukung oleh segi pendanaan yang memadai, pemimpin dan tenaga yang memilki skill, dan Sumber Daya Manusianya yang cukup berkualitas.

Konflik organisasi pendidikan

B. Konflik Organisasi dan Pemimpin

Masalah-masalah (konflik-konflik) yang timbul dalam organisasi seperti, konflik antara lembaga dengan individu. Misalnya lembaga sekolah membuat aturan-aturan, sedangkan individu inginya bebas. Contoh lain, sekolah mengiginkan perubahan dengan menerapkan program manajemen berbasis sekolah, tetapi individu menginginkan status quo. Lembaga sekolah mengatur cara-cara hidup berorganisasi, tetapi individu-individu merasa peraturan itu hanya membatasi kebebasannya sehingga kurang dipenuhi. Jadi pada dasarnya, bahwa manusia itu paradoks. Mau hidup bersama atau kolektif, tetapi mementingkan diri sendiri dan tidak maui diatur.

Konflik peranan dengan kepribadian, misalnya:Pemimpin sekolah harus tegas dan adil, sedangkan kepribadiannya ragu dan mengutamakan keluarga dan teman-teman dekatnya. Guru dalam memainkan perananya harus berwibawa, disegani kawan dan lawan, tetapi kesejahteraannya sangat minim sehingga ada guru yang menjadi tukang ojek, memberi les dengan datang ke rumah-rumah siswanya sehingga sulit memberikan penilaian hasil belajar di sekolah secara obyektif.

Konflik harapan dengan disposisi kebutuhan, misalnya: a) harapan lembaga sekolah mendirikan koperasi sekolah untuk menyimpan uang agar mendapatkan keuntungan. Sedangkan harapan individu untuk meminjamkan uang, tetapi biasanya sulit kembali sehingga koperasi menjadi gulung tikar, b) harapan lembaga menghemat dana sekolah, tetapi disposisi kebutuhan guru dan staf tata usaha ingin mendapatkan tunjangan kesejahteraan yang lebih baik, c) harapan lembaga staf yang tidak dibutuhkan diberhentikan atau dipensiun. Namun guru dan staf tata usaha masih ingin bekerja karena tenaganya masih kuat dan mencari ingin mencari pekerjaan ditempat lain kesulitan.

Konflik lembaga dengan kultur, contohnya: lembaga sekolah ingin masyarakat rajin membaca. Sedfangkan budaya masyarakat belum berbudaya baca, tetapi masih berbudaya dengar dan bicara.

Konflik peranan dengan tradisi, misalnya pemimpin sekolah meskipun masih muda harus dihormati. Sedangkan tradisi harus menghormati orang yang lebih tua.

Konflik harapan dengan nilai, misalnya harapan sekolah manajemen berbasis sekolah ingin dilaksanakan, sedangkan nilai-nilai ketergantungan atau meminta bantuan kepada pemerintah masih tinggi.

Berdasarkan pengamatan dan pengalaman di lapangan seringkali terjadi konflik individu dengan kultur, misalnya kepala sekolah ingin membebaskan uang sekolah bagi siswa yang tidak mampu, sedangkan orang tua yang kaya dan mampu turut membuat pernyataan bahwa dirinya juga miskin.

Konflik kepribadian dengan tradisi, contohnya kepribadian yang menghargai waktu, sedangkan undangan banyak yang harus dihadiri.

Konflik disposisi kebutuhan dengan nilai, misalnya kebutuhan ingin masuk sekolah SMK agar cepat bekerja diperusahaan-perusahaan sebagai pekerja kasar. Sedangkan masyarakat menilai lebih baik masuk SMU dan menjadi Sarjana dan bekerja yang halus dibelakang meja.

Kepemimpinan kepala sekolah menurut teori mutakhir (Anonim, 2002) haruslah memiliki 25 kompetensi, yaitu : penyusunan program sekolah, monitoring dan evaluasi, manajemen kelembagaan, kompetensi manajerial, manajemen sarana dan prasarana, pengembangan diri manajemen sekolah dengan masyarakat, wawasan kependidikan, memahami sekolah sebagai sistem, manajemen tenaga kependidikan, supervisi pendidikan, manajemen kesiswaan, memberdayakan sumber daya, manajemen waktu, manajemen bimbingan konseling, laporan akuntabilitas kinerja sekolah, jiwa kepemimpinan, koordinasi, memahami budaya sekolah, menyusun dan melaksanakan regulasi sekolah, sistem informasi manajemen, proses pengambilan keputusan, akreditasi sekolah, manajemen keuangan, serta memiliki dan melaksanakan kreativitas inovasi dan jiwa kewirausahaan.

Dalam kontek kepemimpinan pendidikan, yang dimaksud pemimpin adalah semua orang yang bertanggung jawab dalam proses perbaikan yang berada pada semua level kelembagaan pendidikan. Para pemimpin pendidikan harus memiliki komitmen terhadap perbaikan mutu dan fungsi utamanya. Oleh karena itu, fungsi dan kepemimpinan pendidikan haruslah tertuju pada mutu belajar serta semua staf lain yang mendukungnya. Keberadaan anggota atau staf adalah juga penting dalam organisasi. Kouzes dan Posner (1993:94), menjelaskan “there is no leadership witbout someone following. Hal ini berarti bahwa “kepemimpinan organisasi tidak akan berjalan tanpa peran pengikut atau staf”. Seorang kepemimpinan tak terkecuali kepemimpinan manajerial dalam organisasi, untuk mencapai suatu tujuan tidak bekerja sendirian. Para pemimpin membagi tugas kepada anggotanya, menjelaskan tujuan dan program, mempengaruhi dan mendorong dengan memberikan gaji atau insentif, serta menampilkan keteladanan.

Bagaimanapun juga fungsi kepemimpinan pendidikan merupakan satu dimensi yang paling esensial untuk melaksanakan manajemen dalam pendidikan. Setiap respon organisasi dalam perubahan yang terjadi dan melahirkan perubahan kultur mutu, sangat ditentukan oleh kepemiminan yang dijalankan oleh para pemimpin lembaga pendidikan. Oleh karena itu, pemimpin dalam lembaga pendidikan dapat dijadikan sebagai motor penggerak yang mempengaruhi anggota, yaitu para guru dan pegawai agar dapat bekerja secara sukarela menampilkan kinerja tinggi untuk mencapai standar mutu yang diharapkan orang tua, masyarakat, lapangan kerja, industri, dan pemerintah.

Dalam manajemen mutu pendidikan di sekolah-sekolah mutlak ditentukan oleh kepemimpinan dalam organisasi. Hal ini berarti bahwa kepemimpinan Kepala Sekolah harus berikap kreatif dan proaktif terhadap tuntutan perubahan efektif dan berorientasi pada perbaikan mutu berkelanjutan. Di sini diperlukan perubahan struktur sekolah atau penyuisunan kembali organisasi sekolah sesuai dengan tuntutan tugas-tugas untuk perbaikan mutu sekolah.

Sekolah yang berhasil, sebagian besar dipimpin oleh seorang pemimpin yang efektif karena pemimpin tersebut dapat menyesuaikan diri pada situasi yang bervariasi. Kepemimpinan yang partisipatif dan terpusat pada kelompok secara positif biasanya adalah gaya yang diinginkan oleh anggotanya. Kepemimpinan akan menentukan kemajuan sekolah dalam menjalankan manajemen mutu pendidikan melalui berbagai jenis program perbaikan mutu. Selain memperbaiki mutu pembelajaran juga pengubahan visi, misi, tujuan, dan sasaran sekolah, serta peningkatan mutu kepemimpinan, maka di dalamnya juga ada perbaikan struktur untuk menjamin efektifitas perilaku organisasi melalui pembagian tugas dan tanggung jawab personal.

Jika sekolah akan maju dan berhasil maka perekrutan kepala sekolah harus melalui penataran manajemen dan kepemimpinan. Di samping itu, tentu melalui sistem seleksi yang layak bagi seorang guru untuk menduduki jabatan Kepala Sekolah, sehingga ada proses pengembangan karir dan mendorong kematangan staf dalam menjalankan kepemimpinan pendidikan di sekolahnya. Setiap sekolah perlu menyesuaikan organisasinya dalam melaksanakan tugas perbaikan mutu, guru, dan karyawan yang dimiliki, serta dukungan masyarakat.

Pengembangan struktur organisasi sebagai dimensi organisasi dalam manajemen menjadi penting untuk menjawab berjalannya kepemimpinan di setiap sekolah. Otonomi pendidikan yang dikembangkan sebagai konsekuensi otonomi daerah memberi peluang untuk mencairkan kebekuan kepemimpinan Kepala Sekolah selama ini. Semuanya ditentukan oleh pusat dan bersifat seragam dalam segala-galanya.

Kinerja seorang Kepala Sekolah sering diukur dari kualitas dan kinerja bawahannya, yaitu guru dan karyawan lainnya. Karena kinerja para anggota organisasi sekolah lahir dari keterampilan dan gaya kepemimpinan Kepala Sekolah. Kepemimpinan demokratis-partisipatif dapat mendorong pemberdayaan dan keterslibatan guru dalam mengambil keputusan untuk memajukan sekolah. Untuk itu, sifat-sifat atau gaya kepemimpinan merupakan syarat penting dalam menciptakan kepemimpinan pendidikan yang dapat memperjuangkan mutu pendidikan.

Salah satu kunci yang sangat menentukan keberhasilan sekolah dalam mencapai tujuannya adalah kepala sekolah. Keberhasilan kepala sekolah dalam mencapai tujuannya secara dominan ditentukan oleh keandalan manajemen sekolah yang bersangkutan. Sedangkan keandalan manajemen sekolah sangat dipengaruhi oleh kapasitas kepemimpinan kepala sekolahnya. Hal ini tidak berarti peranan kepala sekolah hanya sekedar sebagai pemimpin. (leader) karena masih banyak peranan lainnya. Untuk lingkungan pendidikan dasar menengah, peranan kepala sekolah dikenal dengan singkatan EMASLIM, yaitu Educator, Manajer, Administrator, Supervisor, Leader, Inovator, dan motivator.

Berdasarkan kenyataan yang ada di sekolah-sekolah yang berhasil, memang benar adanya bahwa kepala sekolah tersebut memiliki 25 kompetensi, yaitu : 1) penyusunan program sekolah, 2) monitoring dan evaluasi, 3) manajemen kelembagaan, 4) kompetensi manajerial, 5) manajemen sarana prasarana, 6) pengembangan diri, 7) manajemen hubungan sekolah dengan masyarakat, 8) wawasan kependidikan, 9) memahami sekolah sebagai system, 10) manajemen tenaga kependidikan, 11) supervisi pendidikan, 12) manajemen kesiswaan, 13) memberdayakan sumber daya, 14) manajemen waktu, 15 manajemen BK, 16) laporan akuntabilitas kinerja sekolah, 17) jiwa kepemimpinan,18) koordinasi, 19) memahami budaya sekolah, 20) menyusun dan melaksanakan regulasi sekolah, 21) sistem informasi manajemen, 22) proses pengambilan keputusan, 23) akreditasi sekolah, 24) manajemen keuangan, serta 25) memiliki dan melaksanakan kreativitas inovasi dan jiwa kewirausahaan.

Peran Pemimpin Lembaga Pendidikan yang baik selalu mempengaruhi semua personel yang mendukung pelaksanaan aktivitas belajar mengajar dalam rangka mencapai tujuan pendidikan di sekolah. Peran kepemimpinan dalam lembaga pendidikan dilaksanakan oleh kepala sekolah, rector, direktur, dan pimpinan pesantren.

Untuk mengimplementasi manajemen mutu pendidikan pada sekolah-sekolah, banyak komponen yang dimiliki oleh seorang kepala sekolah, diantaranya adalah kepemimpinan pendidikan dan latihan , iklim organisasi, fokus pelanggan, metode ilmiah dan alat-alatnya, data yang bermanfaat, serta tim penyelesaian masalah. Semua komponen ini hanya bisa berfungsi dengan baik jika pemimpin atau kepala sekolah mengimplementasikan TQM pada setiap sekolah. Apabila tidak, maka komponen lain menjadi tidak berarti, bahkan tidak terwujud.

Dalam upaya meraih mutu sekolah berhasil (unggul), kepala sekolah memiliki perspektif sebagai berikut:

a. Mengkomunikasikan nilai-nilai lembaga terhadap staf, pelajar-pelajar, dan masyarakat luas.

b. Memahami, berkomunikasi, dan mendiskusikan proses yang berkembang dalam lembaga dengan tidak hanya duduk dibelakang meja kerjanya.

c. Memperhatikan dengan sungguh-sungguh kepada semua anggota lembaganya, baik pelajar maupun pelanggan lainnya.

d. Memiliki otonomi, suka mencoba hal-hal baru, dan memberikan dukungan bagi sikap inisiatif dan inovatif untuk memperbaiki kegagalan.

e. Menumbuhkan rasa kekeluargaan di antara sesame guru, pelajar, karyawan dan staf pimpinan lainnya.

  1. Menumbuhkan rasa kebersamaan, keinginan, semangat dan potensi dari setiap staf.

Peranan kepemimpinan pada setiap level organisasi sangat menentukan pencapaian perbaikan mutu, komitmen terhadap mutu harus merupakan sikap utama dari pemimpin lembaga pendidikan tertentu. Hal ini merupakan alasan bahwa manajemen mutu pendidikan menjadi penting sebagai proses dari atas ke bawah.. Seringkali alasan utama kegagalannya adalah kurangnya manajer senior yang mendukung dan memiliki komitmen. Perbaikan mutu sangat penting untuk menjalankan koordinasi mutu. Untuk keberhasilan manajemen mutu dalam pendidikan, maka harus ada manajer yang mau menyediakan waktu lebih banyak untuk memimpin, membuat rencana, mengembangkan ide-ide baru, dan bekerja sama dengan pelanggan.

Seorang pemimpin yang berbeda dengan pemimpin lainya dapat diketahui dari visinya. Karena bagi seorang pemimpin, visi ini sangat menentukan masa depan organisasi. Visi memang belum menjadi kenyataan, tapi visi bukanlah mimpi. Visi menyatakan kedalaman dan keluasan pengertian yang dapat mendeteksi bentuk dan kecenderungan sebagai sesuatu yang membentangkan dan membimbing pemimpin memasuki hari ini dan masa depan.

Hakekat sebuah visi tentang masa depan lebih dari sekadar sebuah rencana atau tujuan. Visi merupakan gambaran masa depan yang seharusnya dan akan terlihat disukai, sedangkan rencana dan tujuan merupakan wahana untuk membuat gambaran sebuah realitas. Sebagai sesuatu yang ideal dan pencitraan masa depan, maka visi harus bersifat jelas, ringkas, menantang berorientasi ke depan dan disukai. Visi dirumuskan bersama antara pimpinan dan staf pendidikan untuk dikomunikasikan agar melahirkan komitmen terhadap visi. Bagi setiap sekolah, visi menjadi bagian pedoman yang menentukan jalan untuk ditempuh bersama kepala sekolah, guru-guru, karyawan dan para pelajar.

Visi sekolah dirumuskan pimpinan bersama staf dan masyarakat. Misalnya kalau ada sekolah yang belum merumuskan visinya, berarti langkah meraih mutu terbaik dan layanan prima masih diragukan. Visi sekolah meliputi : a) lulusan TK memasuki SD yang bermutu, b) menyiapkan lulusan SD yang memenangkan persaingan memasuki SMP yang terbaik, c) menyiapkan lulusan yang berpengetahuan, terampil dan berakhlak untuk berprestasi tinggi di SMU yang bermutu, d) menyiapkan lulusan yang siap memenangkan persaingan di Perguruan Tinggi, dan e) menyiapkan sarjana yang menguasai IPTEK dan IMTAQ untuk kemandirian hidup.

Visi sekolah ditransformasikan kepada semua guru, karyawan, dewan sekolah, dan masyarakat. Untuk itu, untuk mentransformasikan visi merupakan salah satu tanggung jawab pimpinan lembaga pendidikan, terutama manajer senior, yang harus memberikan arahan dan visi serta inspirasi bagi bawahan untuk melakukan tindaskan yang bermuara kepada mutu lulusan yang diharapkan. Dalam manajemen mutu pendidikan, semua manajer organisasi harus menjadi pemimpin dan teladan dalam proses mutu. Mereka perlu mengkomunikasikan misi dan sumbernya kepada seluruh unsure SDM dalam organisasi.

. Lembaga pendidikan yang mengusahakan perbaikan mutu dipimpin oleh rector, dekan, direktur, dan kepala sekolah yang memiliki visi tentang lembaganya. Pemimpin yang menyampaikan visi, menampilkan peran keteladanan , menggunakan otoritas, mengembangkan rasa percaya diri personal, dan mendelegasikan tanggung jawab akan munculkan komitmen terhadap sasaran organisasi.

Sebuah lembaga pendidikan hanya akan mengalami perubahan dalam menciptakan mutu lulusan dengan kepemimpinan pendidikan yang berhasil.

Peranan utama pemimpin pendidikan dalam mengembangkan kultur (budaya) mutu, yaitu

  1. memiliki visi yang jelas mengenai mutu pendidikan bagi organisasinya,
  2. memiliki komitmen yang jelas terhadap perbaikan mutu,
  3. mengkomunikasikan peran mutu,
  4. menjamin bahwa kebutuhan pelanggan menjadi pusat kebijakan dan pekerjaan organisasi,
  5. menjamin tersedianya saluran yang cukup untuk menampung suara-suara pelanggan,
  6. memimpimpin pengembangan staf,
  7. bersikap hati-hati untuk tidak menyalahkan orang lain ketika masalah muncul tanpa melihat bukti,
  8. mengarahkan inovasi dalam organisasi,
  9. menjamin bahwa kejelasan struktur organisasi menegaskan tanggung jawab dan memberikan pendelegasian yang cocok dan maksimal,
  10. memiliki sikap teguh untuk mengeluarkan penyimpangan dari budaya organisasi,
  11. membangun kelompok kerja aktif, dan
  12. membangun mekanisme yang sesuai untuk memantau dan mengevaluasi keberhasilan.

Untuk mewujudkan perbaikan mutu dalam pendidikan berkelanjutan, maka yang diperlukan adalah pimpinan yang tidak hanya berhasil, tetapi juga efektif. Pimpinan yang efektif dalam organisasi pendidikan adalah mereka yang memberikan pengaruhnya dan orang lain bergerak kea rah tujuan secara sukarela dan senang tanpa merasa terpaksa. Pengaruh ini berkelanjutan untuk mewujudkan mutu pendidikan, sehingga kinerja sekolah dapat dirasakan para pelanggan pendidikan dari lulusan yang bermutu.

Pengembangan organisasi dan produktivitasnya dicapai dari buah kepemimpinan yang efektif. Hal itu akan menghasilkan mutu secara berkelanjutan dalam lembaga pendidikan. Ada beberapa kompetensi kepala sekolah yang didaftar secara kualifikasi untuk mencapai keberhasilan malalui penerapan manajemen mutu dalam pendidikan, yang mencakup : visi, keterampilan perencanaan, berpikir kritis, keterampilan kepemimpinan, keteguhan hati, keterampilan mempengaruhi, keterampilan hubungan personal, percaya diri, pengembangan, empati,dan toleransi.

Keterampilan kepala sekolah sebagaimana diungkapkan di atas merupakan cakupan yang luas untuk dipenuhi. Maka dari itu, diperlukan pendidikan, latihan dan pengalaman untuk memantapkan keterampilan memimpin dari setiap kepala sekolah. Di samping pengetahuan dan pengalaman, maka latihan-latihan kepemimpinan dan manajemen sekolah sangat diperlukan.

Keberhasilan kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya adalah dengan mengukur kemampuannya untuk menciptakan iklim belajar-mengajar yang kondusif. Kegiatannya adalah dengan mempengaruhi, mengajak, dan mendorong guru, siswa, dan staf sekolah untuk menjalankan tugas masing-masing dengan komitmen yang tinggi. Terciptanya iklim belajar-mengajar secara tertib, lancer, dan efektif, tidak terlepas dari kegiatan manajemen mutu yang dilakukan kepala sekolah dalam kapasitasnya sebagai administrator dan pimpinan di sekolah.

Inovasi apapun dalam pendidikan, dalam implementasinya terletak pada kebijakan dan efetivitas kepemimpinan kepala sekolah. Perubahan dalam manajemen mutu pendidikan dengan tujuan agar sekolah semakin efektif dan produktif. Hal ini bisa dicapai jika semua sumber daya personal memiliki pemahaman dan mampu menerapkan semua filosofi, prinsip dan tehnik manajemen mutu dalam pendidikan. Peningkatan mutu secara berkelanjutan di setiap sekolah akan memenuhi kepuasan pelanggan pendidikan, baik untuk peserta didik, orang tua, masyarakat, pemerintah, maupun pihak-pihak yang berkepentingan/pemakai lainnya (stakeholders).

Berdasarkan pengalaman dari orang lain , Sutrisno (2000:45), menuliskan pengalamannya sebagai kepala sekolah seperti berikut: Selama 22 tahun beliau menjadi pemimpin SD Muhamadiyah Sapen, akhirnya sekolah tersebut telah mencapai prestasi baik akademik maupun non akademik. Berdasarkan prestasi tersebut, masyarakat menaruh kepercayaan terhadap sekolah. Prestasi yang diperoleh akibat adanya upaya peningkatan mutu sekolah melalui guru sebagai pendidik, guru sebagai pemimpin (kepala sekolah), dan guru sebagai pengawas. Sebagai pemimpin guru harus bertanggung jawab atas situasi dan kondisi kelasnya. Oleh karena itu, segala yang terjadi pada siswanya dikelas harus diketahui dan menjadi tanggung jawabnya.

Sutrisno (2000:46) menyatakan bahwa baik buruknya sebuah sekolah lebih banyak ditentukan oleh kemampuan profesional kepala sekolah sebagai pengelolanya. Oleh karena itu seorang kepala sekolah paling tidak harus menguasai bekal kemampuan untuk a) menyusun program kegiatan sekolah, b) menetapkan prosedur mekanisme kerja; melaksanakan monitoring, evaluasi, supervisi, dan membuat laporan kegiatan sekolah, c) meningkatkan dan memantapkan disiplin guru dan siswa. Idealnya setiap kepala sekolah sebagai pemimpin diangkat dari guru yang berprestasi tinggi.

Apabila guru terbaik diangkat sebagai kepala sekolah maka siswa akan kehilangan guru faforitnya sehingga dapat menurunkan mutu proses belajar mengajar di kelas. Meskipun demikian, guru tersebut seharusnya berkembang kariernya karena tugas akademik di kelas. Dapat terhenti total dan fokus untuk menangani maslah-masalah administratif di sekolahnya.

Melihat kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa pemimpin cenderung tidak tidak pernah salah (tidak pernah keliru). Jika ada isu kecurangan atau kejahatan, pemimpin dengan mudahnya menjawab. ”Buktikan ! dan usut saya sesuai hukum yang berlaku”. Di sisi lain seperti kita ketahui, bahwa hukum sendiri sampai saat ini masih sulit dan belum bisa ditegakkan. Bawahan selaku rakyat sendiri dianggap bodoh, selalu diremehkan bahkan dibelakangan, dan tidak punya hak untuk ikut bicara. Padahal salah satu tujuan pendidikan adalah ingin mewujudkan generasi yang demokratis.

Pemimpin pendidikan yang menyeleweng, bawahan tetap punya hak untuk mengontrol baik secara langsung maupun tidak langsung. Pemimpin wajib memperhatikan kontrol tersebut. Apabila ada pemimpin pendidikan yang tidak mau mendengar pendapat dan suara-suara dari bawahannya, maka mereka dapat digolongkan bukan demokrat melainkan otoriter atau diktator. Seperti yang pernah kita alami di dunia kerja bahwa pemimpin kadang mempunyai perilaku dan sifat seperti itu. Bahkan ada perilaku pemimpin yang bersifat seperti binatang katak. Perilaku mereka kalau meloncat ke atas mereka akan menjilat, tetapi kalau meloncat ke bawah mereka akan menginjak bahkan menyingkirkan bawahannya. Jika mereka berbicara atas nama lembaga, maka lembaganya sudah termasuk otoriter. Sekarang ini bawahan dianggap bodoh lagi seperti zaman orde baru. Hanya caranya yang berbeda.

Pada zaman orde baru semua kritik ditanggapi dengan represif, bentak, dan hardik. Kalau perlu diculik. Sekarang usul dari bawahan ditampung dan dipikirkan. Tetapi hanya sebatas dipikirkan saja. Tidak ada reaksi dan perubahan apa-apa. Setelah ditampung kenyataannya tidak ada perubahan dan hanya di buang dikeranjang sampah.

Untuk menciptakan sekolah yang fungsional dan efektif dalam mencapai harapan pelanggan, maka perlu diciptakan hal-hal yang baru dalam organisasi pendidikan, baik dalam hal pilihan metode pengajaran, pembiayaan yang efektif, penggunmaan alat-alat teknologi pengajaran yang baru, materi pengajaran yang bermutu tinggi dan kemampuan menciptakan dan menawarkan lulusan. Para pemimpin lembaga pendidikan yang ingin mengarahkannya ke dalam era baru memerlukan pengertian akan dinamika perubahan dan mengelola perubahan itu sendiri. Untuk mewujudkan perubahan organisasi dalam manajemen mutu pendidikan, bahwa pendidikan sangat tergantung pada efektivitas kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian mutu lulusan dan pelayanan pelanggan yang terbaik.

Dalam berinteraksi di dalam organisasi, manusia sebagai individu menampilkan berbagai perilaku, baik perilaku itu sebagai sifat-sifat pribadi yang dibawa lahir (paham nativisme) atau pengalaman dari pengaruh lingkungan (paham empirisme) maupun kombinasi keduanya (pahan konvergen). Interdisiplin yang mempengaruhi perilaku organisasi adalah psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi, ekonomi, kesehatan, keteknikan, ilmu politik, budaya, agama, serta administrasi dan teori sistem.

Di dalam berinteraksi ada perilaku positif yang yang mendukung organisasi. Sebaliknya ada pula yang berperilaku negative yang menghambat organisasi. Perilaku individu tersebut saling mempengaruhi satu sama lainnya sehingga membentuk perilaku kelompok. Perilaku individu bersama-sama perilaku kelompok membentuk perilaku organisasi. Misalnya dalam organisasi terdapat individu-individu yang penuh inisiatif, inovatif, kreatif, rajin, disiplin, dan berani mengambil resiko untuk mencapai tujuan individu dan organisasi secara efektif dan efisien. Sebaliknya ada pula individu-individu yang secara pasif, apatis, menunggu instruksi, masa bodoh, malas, tidak disiplin, takut mengambil resiko. Bahkan ada pula individu-individu yang Agresif menyerang dan menentang hasil diskusi kelompok, atau mengemukakan hal-hal yang tidak relevan dengan masalah, dan merasa pintar sendiri.

Dilihat dari contoh tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa perilaku individu dalam organisasi terbagi atas perilaku yang berorientasi pada : a) tugas, yang bercirikan pada(pengambilan inisiatif, pencari informasi, pengumpul pendapat, pemberi informasi dan pendapat, pencari pendapat, pengolah pendapat, pengkoordinasi, dan penyimpul); b) pembinaan kelompok, yang meliputi (pendorong, penjaga pintu, pembuat norma kerja, pengikut, dan pengekspresi perasaan kelompok); c) diri sendiri, antara lain (penentang, penghalang, pendominasi, penyaing, pencari simpati, penyokong tertentu, pengganggu, pencari nama, dan acuh tak acuh).

Orientasi perilaku individu dalam kelompok seperti yang telah disebut tadi bukanlah hal yang bersifat mutlak untuk seseorang karena sifat individu adalah luwes yang dapat berubah-ubah sesuai dengan situasi emosionalnya pada suatu waktu dan tempat tertentu.

Perilaku manusia ditinjau dari diagnosis Trust, Openness, Realization, and Interdependence (TORI) meliputi: a) kepercayaan, b) keterbukaan, c) realisasi diri, dan d) saling ketergantungan. Perilaku manusia dapat diinterpretasi dengan alat Personal Style Inventory Interpretation (PSII) yang terdiri atas (tertutup, intuisi, pemikiran, ketajaman pengamatan, terbuka, perasaan, menggunakan perasaan, dan penilaian). Jadi setiap orang memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing sesuai dengan tipe perilaku yang dimilikinya.

Sekolah sebagai sistem sosial terbuka merupakan sistem sosial terbuka yang dipengaruhi dan memengaruhi lingkungannya. Organisasi sebagai suatu sistem sosial mempunyai dua dimensi, yaitu dimensi nomotetis (sosiologis) dan idiografis (psikologis). Dimensi nomotetis sosiologis yaitu mengarah kepada lembaganya yang ditandai oleh peranan-peranan dan harapan lembaga. Sedangkan dimensi psikologis mengarah kepada individu-individu dengan kepribadian dan disposisi kebutuhannya.

Perilaku sosial yang terdapat dalam sistem sosial dapat dipikirkan sebagai suatu fungsi dari unsur-unsur pokok lembaga, peranan, dan harapan yang disebut nometetis atau institusional (organisasional). Dan unsur-unsur pokok individu, kepribadian dan disposisi kebutuhan yang disebut dimensi idiografis

Dalam organisasi sebagai sistem sosial terjadi masalah atau konflik karena terdiri atas individu-individu. Setiap individu mempunyai kepribadian masing-masing. Tidak ada dua individu yang sama persis kepribadiannya. Kepribadian itu terbentuk dari sejak lahir dan dipengaruhi oleh lingkungan. Dan kepribadian itulah menimbulkan disposisi kebutuhan. Disposisi kebutuhan yang relatif sama bagi setiap pribadi, misalnya mengiginkan kesejahteraan yang memuaskan atau gaji yang lebih tinggi. Harapan atau tujuan organisasi dan disposisi kebutuhan atau tujuan anggota organisasi akan membentuk perilaku orang-orang yang ada di dalam organisasi tersebut.

EDTC-MIS (1984), menjelaskan perilaku manusia dalam bentuk sifat-sifat binatang, yaitu :

a. Anjing, bersifat menyerang siapapun dan berusaha memaksakan kehendaknya sendiri tanpa melihat orang lain.

b. Kuda, bersifat selalu setuju dan cara mengatasinya memanfaatkan pada waktu diskusi dengan memberikan kesempatan untuk kontribusi pendapat.

c. Monyet, bersifat tahu segalanya memilih satu atau kelompok pendukung untuk melindungan dan mendukungnya.Cara mengatasinya, dengan cara memberi kesempatan kelompok untuk membahas teorinya.

d. Katak,bersifat banyak bicara, dan ingin mendapat kedudukan yang tinggi dengan cara meloncat meskipun menginjak temannya sendiri. Ke atas menjilat dan ke bawah menginjak. Dan cara mengatasinya, adalah dengan cara interupsi dengan bijaksana dan batasi waktu bicaranya, batasi geraknya, buktikan ucapan-ucapannya berdasarkan data di lapangan.

e. Kijang betina, bersifat pemalu. Cara mengatasinya, yaitu dengan memberi pertanyaan yang sederhana, tingkatkan rasa percaya diri dengan memberikan penghargaan apabila mungkin.

f. Kuda Nil, bersifat pasif (tidak ada reaksi) dan menarik diri. Cara mengatasinya, adalah dengan memberi pertanyaan sederhana dan libatkan untuk memberi contoh.

g. Landak, bersifat tidak kooperatif dan percaya pada setiap orang (menentang tiap orang yang menonjolkan kekuasaan). Cara mengatasinya, yaitu memberi pengakuan atas pengetahuan dan pengalamannya, serta manfaatkan.

h. Serigala, bersifat penanya konyol dan suka menindas orang lain. Cara mengatasinya, tidak langsung dijawab dan teruskan pertanyaan kelompok lain.

i. Jerapah, bersifat orang kuat. Cara mengatasinya, adalah dengan memberi kritik dan manfaatkan teknik misalnya ”ya tetapi”.

Dengan demikian, kelemahan dari contoh-contoh tersebut di atas adalah merendahkan martabat manusia, yaitu menyamakan sifat manusia dengan binatang. Padahal manusia adalah makhluk ciptaannya yang paling sempurna, yang kadang-kadang berperilaku malaikat, tetapi ada pula manusia yang berperilaku lebih rendah dari binatang.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan uraian di atas, maka hal ini dapat disimpulkan bahwa :

1. Kepemimpinan kepala sekolah tentu menjalankan manajemen sesuai dengan iklim organisasinya.

2. Sekolah akan maju dan berhasil bila dipimpin oleh kepala sekolah yang visioner atau memiliki visi yang jelas, memiliki keterampilan dan kemampuan manajerial, profesional, kecakapan, memiliki kualitas yang unggul, memiliki kredibelitas yang tinggi, memiliki sifat (percaya diri,memiliki karisma, luwes dan adaptif, perasaan positif, luwes dan adaptif, kejujuran dan integritas, kemampuan berpikir, pengetahuan, kreativitas, keinginan personil, hasrat untuk memimpin), mampu menyejahterakan bawahannya, terampil secara konseptual, mampu bergaul, menguasai IPTEK, memiliki jaringan kerja yang luas, teknikal atau berwibawa dan tidak mudah dikelabuhi bawahannya, dan mampu menciptakan iklim kerja yang kondusif, serta integritas kepribadian dalam melakukan perbaikan mutu.

3. Sekolah akan sukses atau berhasil, apabila memiliki visi, skill, dana, sumber daya, dan rencana (Action Planning).

4. Sekolah yang tidak berhasil, jika pemimpinnya tidak memiliki kemampuan manajerial, tidak profesional, tidak cakap, tidak memiliki integritas , tidak mampu menangani konflik, bersifat atau berperilaku otoriter dan diktator dan sekolah tidak punya visi yang jelas, tidak punya dana, tidak punya rencana, tidak punya fasilitas, dan tidak punya program kerja, hasilnya sekolah tersebut hancur (tidak berhasil).

5. Jadi intinya berhasil tidaknya sekolah tersebut semua itu tergantung pada pemimpin atau kepala sekolahnya (sebagai kunci keberhasilan sekolah). Kalau pemimpin atau kepala sekolah itu tidak mampu menguasai secara manajerial khususnya dalam organisasi pendidikan, maka sekolah tersebut tidak berhasil. Tetapi Kalau pimpinan atau kepala sekolah itu mampu menguasai secara manajerial otomatis sekolah tersebut akan berhasil.

6. Kepemimpinan tidak bisa dilepaskan dari kekuasaan karena tanpa kekuasaan, pemimpin tidak memiliki kekuatan yuridis atau kekuatan lain dalam mempengaruhi orang lain supaya bertindak seperti yang mereka harapkan.

7. Melalui praktek manajemen para pemimpin dapat mengarahkan suatu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan (leading), dan pengendalian (controlling) dengan baik.

8. Kepemimpinan sebenarnya dapat berlangsung di mana saja, karena kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu.

9. Contoh kepemimpinan dalam organisasi pendidikan misalnya di pesantren ada kepemimpinan Kyai, di rumah tangga ada kepemimpinan orang tua, di perusahaan ada kepemimpinan direktur, dan di sekolah ada kepemimpinan kepala sekolah.

10. Kepemimpinan adalah ilmu dan seni mempengaruhi orang atau kelompok untuk bertindak seperti yang diharapkan dalam rangka mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

11. Organisasi adalah Sekumpulan manusia yang mempunyai kepentingan bersama dalam mencapai tujuan, diikat oleh aturan yang dibuat sendiri atau dari luar. Adapun tugas dalam organisasi adalah memahami tujuan, merencanakan kegiatan, melaksanakan kegiatan, mengevaluasi proses dan hasil kegiatan, serta berpikir peningkatan.

12. Ada tujuh pengertian organisasi dalam pendidikan, yaitu Organisasi Sebagai Proses Kerja Sama, Organisasi Sebagai Sistem Sosial, Organisasi sebagai Struktur, Organisasi Sebagai Kultur, Organisasi Sebagai Suatu Wadah, Organisasi Sebagai Iklim, Organisasi Belajar.

13. Teori Kepemimpinan ada dua, yaitu teori kepemimpinan Klasik teori kepemimpinan modern.

14. Peranan kepala sekolah meliputi : Educator, Manajer, Administrator, Supervisor, Leader, Inovator, dan Motivator.

15. Dalam kepemimpinan pendidikan, yang dimaksud pemimpin adalah semua orang yang bertanggung jawab dalam proses perbaikan yang berada pada semua level kelembagaan pendidikan.

16. Peranan kepemimpinan pada setiap level organisasi akan menentukan pencapaian perbaikan mutu, komitmen terhadap mutu harus merupakan sikap utama dari pemimpin lembaga pendidikan tertentu.

17. Manajemen mutu pendidikan menjadi penting sebagai proses dari atas ke bawah.

18. Dapat diperkirakan bahwa 80% dari insentif mutu masih gagal untuk tahun pertama sampai tahun kedua. Seringkali alasan utama kegagalannya adalah kurangnya manajer senior yang mendukung dan memiliki komitmen.

19. Untuk keberhasilan manajemen mutu dalam pendidikan, maka harus ada manajer yang mau menyediakan waktu lebih banyak untuk memimpin, membuat rencana, mengembangkan ide-ide baru, dan bekerja sama dengan pelanggan.

20. Seorang pemimpin yang berbeda dengan pemimpin lainya dapat diketahui dari visinya.

21. Bagi seorang pemimpin, visi ini sangat menentukan masa depan organisasi.

22. Fungsi kepemimpinan adalah menangani mutu pembelajaran dan mendukung para staf yang berusaha mencapainya.

23. Visi sekolah perlu ditransformasikan kepada semua guru, karyawan, dewan sekolah, dan masyarakat.

24. Untuk mentransformasikan visi merupakan salah satu tanggung jawab pimpinan lembaga pendidikan.

25. Dalam manajemen mutu pendidikan, semua manajer organisasi harus menjadi pemimpin dan teladan dalam proses mutu.

26. Pemimpin pendidikan yang benar harus memiliki visi, sebab dengan memiliki visi maka pemimpin dapat menentukan arah bagi tujuan yang akan dicapai.

27. Empat gaya kepemimpinan yang dikemukakan dan dijadikan rujukan oleh para praktisi dan peneliti yaitu; Otokrastis, Demokratis, The Laisser faire (gaya bebas), dan Situasional.

28. Kepemimpinan di Pesantren lebih menekankan kapada proses bimbingan, pengarahan dan kasih sayang.

29. Seorang pemimpin dalam berperilaku dipengaruhi paling tidak oleh empat faktor yaitu :a) faktor keluarga, b) latar belakang pendidikan, c) pengalaman, dan d) lingkungan masyarakat sekitar.

30. Perilaku dan sifat yang melekat pada seorang pemimpin tidak bisa dipisahkan.

31. Dinamika Kepemimpinan Kyai di Pesantren, adalah gerak perjuangan yang mendorong terjadinya perubahan sikap perilaku yang dilakukan secara sengaja, terencana oleh kyai yang kemudian memberikan warna dan perubahan pada pesantren.

32. Menurut Husaini Usman (1997:93), kepemimpinan sekolah secara khusus di pendidikan kejuruan haruslah memiliki keahlian teknik baik dalam arti sebenarnya maupun singkatan. Artio teknik secara singkatan adalah terampil, etos kerja, keberanian, negoisiasi, intuisi bisnis, dan kewiraswastaan.

B. Kesan dan Saran

1. Banyak terjadi para pemimpin (kepala sekolah) yang tidak bisa memimpin karena mereka tidak memiliki kemampuan untuk memimpin. Mereka bisa dikatakan pemimpin yang baik apabila mereka bisa mampu menguasai segala hal. Tapi karena mereka itu kuasa dan dekat dengan penguasa itulah yang mereka bisa terangkat menjadi seorang pemimpin. Maaf saja banyak para pemimpin yang mempunyai sifat yang kurang baik diumpamakan seperti binatang katak. Katak atau pemimpin jika meloncat ke atas ia akan menjilat , dan jika meloncat ke bawah ia akan menginjak. Itulah yang semenjak kita amati pemimpin sekarang.

2. Sebaiknya perlu adanya penelitian tentang kepemimpinan dan perlu di sosialisasikan kriteria kepemimpinan ke pihak semua lapisan organisasi. Serta mencari pemimpin yang betul-betul memiliki vigur kepemimpinan atau kharisma dan mampu serta memiliki (Visi, Skill, Insentif, Sumber Daya, dan Action Planning). Tidak hanya sekedar memandang unsur senang tidak senang dan dekat dengan penguasa).

DAFTAR PUSTAKA

Abdul Karim Masaong. 2004. Keterkaitan antara Semangat Kerja Guru dengan Perilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan. Juli. Tahun Ke-10, No.049:hal.343.

Cushway, B.&Lodge,D.1993. Perilaku dan Desain Organization (diterjemahkan oleh Sularno,T). Jakarta: Alex Media Komputindo.

Prof.Dr.Husaini Usman, M.Pd.,M.T. 2006. Manajemen (Teori Praktik, dan Riset Pendidikan). Jakarta. PT Bumi Aksara.

Shrode. W.A. & Voich, D.1974 Organization and management Basic System Concepts. Kuala Lumpur Erwin Books.

Sapto J. Porwowidagda. 2001 Leadership and Manajement Challenges for New Paradigm of Indonesia Higher Education. Jurnal Ilmu Pendidikan. Agustus, Jilid 9, Nomor 3: hal.220.

____ .2003. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Buku I. Jakarta: Depdiknas.

Anderson, Terry D.1998. Transforming Leadership. New York Washington, D.C:St. Lucie Press.

Argyris, C.1993. The Individual and the Organization: Some Problem of Mutual Adjustment. New York: Irvington.

Chung,K.H.&Megginson,L.1981.Organizational Behavior Developing Managerial Skill. New York: Harper&Row.

Goleman,D.,Boyatzis,R.,&Mc Kee.2003.A.The New Laders Transforming the Art of Leadership into The Science of Result. London:Little Brown.

Guilon, R.M.A.. 1973. A Note on Organization Climate. Organizational Behavior and Human Performance. 9(2);hal.120.

Hamilton,M.1998. How Building A Leadership Organization Prepares The Way For Learning, Transforming Leadership Eqquiping Yourself Coaching Others to Build the Leadership Organization. Boca Raton:St.Lucie Press.

http://Ladhersip

 

Rengganis Anak Desa Merapi Blogger Templates Designed by productive dreams | Free Wordpress Templates. presents HD TV Watch Futurama Online. Featured on Singapore Wedding Cakes. © 2011